By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri
Siapa pun akan ‘kesengsem’ bila memasuki sebuah restoran dan disambut dengan manis, informatif dan gesit oleh seorang ‘frontliner’. Ini bukan taktik dagang yang merupakan rahasia perusahaan lagi. Semua orang tahu, garda depan adalah andalan perusahaan. Namun, tidak semua kita segera bisa membayangkan berapa banyak waktu dan betapa rumitnya membentuk garda depan yang helpful, tangkas dan handal. Ketrampilan dan standar layanan, bisa saja diajarkan melalui training dua atau tiga hari. Tapi, ketrampilan saja tanpa diwarnai spirit melayani yang kental, tentu akan segera terasa “palsu” dan kakunya, tidak akan pernah bisa membuat pelanggan terkesan. Banyak sekali pemilik perusahaan, direktur dan manager mengeluhkan garda depan yang spirit melayaninya “naik – turun”, tidak konsisten. “Kalau pimpinan ada di lapangan, semua berjalan baik. Begitu kita tidak hadir, komplen berdatangan”
Membentuk dan menularkan spirit melayani, dari pucuk pimpinan sampai ujung garda paling bawah, memang senantiasa menjadi tantangan, bagi perusahaan kaliber nomor satu sekalipun. Di sini kita tidak lagi bicara masalah individu atau tim garda depan, tapi atmosfir dan budaya yang tidak hanya teraga, tapi juga harus terasa dalam setiap kata dan tindakan. Bukan saja di perusahaan jasa, seorang teman di sebuah pabrik padat karya pun mengeluh: “Mengapa ya para pekerja tidak sadar bahwa kalau mereka mengerjakan tugasnya dengan penuh perhatian terhadap kualitas, perusahaan bisa lebih maju. Sekuat-kuatnya kita sebagai pimpinan jadi ‘role model’ pun tidak membantu“. Sebuah data survey menyebutkan, sekitar 60% perusahaan yang berusaha memompakan ‘corporate culture’-nya mengalami kemandegan, tidak sampai ke lapisan paling ujung. Padahal garda depan inilah yang berurusan dengan pelanggan ataupun produk yang dihasilkan perusahaan. Banyak orang berkomentar, lini tengah-lah yang sering tidak mampu meneruskan pesan manajemen. Benarkah begitu? Apa yang bisa kita lakukan?
Komunikasi Bolak-balik
Banyak direktur dan manager mengeluhkan alotnya proses “buy-in” pada karyawan saat dilakukan “cascading” dalam penanaman nilai, misalnya saja nilai “cinta pelanggan” atau “cinta kualitas”. Kata ‘cascading’ yang sering digunakan untuk menggambarkan sosialisasi budaya ataupun nilai-nilai perusahaan, sering membuat kita secara prinsipil merasa bahwa nilai-nilai tersebut harus di ‘guyur’-kan dari atas. Seolah-olah doktrin-doktrin yang sudah digariskan, bagai 10 perintah Allah yang harus dipatuhi. Namun, kita sendiri pun pasti mempertanyakan, seberapa efektif nilai-nilai bisa tumbuh dalam diri individu dan tim, bila mereka baru sekedar hapal tanpa penghayatan mendalam?
Sebuah perusahaan yang komit untuk memantapkan nilai dan budaya perusahaan, sangat menyadari bahwa diskusi-diskusi untuk mengumpulkan ‘masukan dari bawah’ sangat penting. Jumlah karyawan yang mencapai lima belas ribu orang membuat mereka melaksanakan tak kurang dari 5000 rapat untuk “menjangkau” seluruh karyawan. Di sinilah terlihat jelas betapa komitmen dari manajer-manajer lini tengah dan para supervisor diperlukan karena merekalah yang menghandel rapat-rapat kecil, mendengar baik-baik dan mengumpulkan masukan. Dari kegiatan ini, tidak hanya isi masukan yang jauh lebih berharga dari riset manapun, namun “engagement” karyawan pun lebih kuat karena mereka merasa hasil pemikirannya “didengar” dan diterapkan oleh perusahaan.
Dalam proses pembentukan nilai, kita pun perlu menyadari bahwa doktrin satu arah tidak akan membuahkan hasil terbaik. Komunikasi bolak-balik diperlukan untuk menjamin tumbuhnya penghayatan. Aktivitas “cascading” yang efektif harus membuka seluas-luasnya kesempatan bagi individu untuk merasakan, terlibat, mendiskusikan, membahas kasus-kasus di lapangan dan mempertanyakan nilai-nilai yang ada, sehingga terjadi “inner dialogue” yang membuat nilai bisa tumbuh dan kemudian mengakar.
Suntikkan ‘Nilai’, bukan Sekedar Cara
Sebuah bank dengan reputasi standar servis yang sangat baik, masih merasa perlu melakukan benchmark pada sebuah rumah sakit yang dinilai bisa membuat pasien nyaman. Dari luar tampaknya rumah sakit ini tidak mempunya SOP (Standard Operations Procedure) yang tegas. Semua pasien di dekati dengan cara yang berbeda-beda, tergantung penyakit, usia, suku bangsa, dan karakteristiknya. Dengan perlakuan ini, pasien yang datang segera bisa merasa nyaman, berkurang rasa takutnya, bahkan merasa betah dan ‘ingin kembali’.
Dari pengalaman benchmark, bank tersebut makin menyadari pentingnya memberikan pelayanan yang personal pada pelanggan yang mempunyai 1001 keunikan dan kebutuhan yang berbeda-beda. Pemrosesan dokumen tentu harus singkat, cepat dan dilakukan dengan sigap, namun penanganan personal adalah kunci untuk memenangkan hati pelanggan. Manajemen bank segera menyadari bahwa sebelum mengarahkan pada pelayanan nasabah, karyawan pun juga perlu merasakan penanganan personal dari para atasannya. Karyawan juga perlu didekati secara tatap muka, ‘face to face’, hati ke hati. Selain karyawan perlu digelitik dengan persoalan bisnis seperti bagaimana membuat pelanggan lebih betah, bagaimana meningkatkan transaksi pelanggan dan memikirkan bagaimana perusahaan bisa menjadi ‘word of mouth’ dari para pelanggan yang puas, karyawan pun perlu terlebih dulu merasa ‘happy’ dan di ‘treat’ secara personal.
Satu hal lagi yang bisa kita “benchmark” juga adalah pihak manajemen bank mendorong pimpinan dan manager untuk mengumpulkan contoh-contoh pengambilan keputusan para karyawan dalam menghadapi kebutuhan pelanggan yang unik dan berubah-ubah. Mereka meyakini pendapat: "New ideas pop up from the pressure of trying to solve a problem for the customer". Pengalaman dari karyawan ini yang kemudian di ‘share’ dan dijadikan ajang belajar antar karyawan. Kita lihat bahwa standar layanan seharusnya memang tidak “menyandera” garda depan sehingga jadi bersikap statis dalam memberikan pelayanan pada pelanggan. Penghayatan pun harus dinamis. Hanya dengan cara inilah perusahaan bisa:”Moving beyond outputs”.
Siapa pun akan ‘kesengsem’ bila memasuki sebuah restoran dan disambut dengan manis, informatif dan gesit oleh seorang ‘frontliner’. Ini bukan taktik dagang yang merupakan rahasia perusahaan lagi. Semua orang tahu, garda depan adalah andalan perusahaan. Namun, tidak semua kita segera bisa membayangkan berapa banyak waktu dan betapa rumitnya membentuk garda depan yang helpful, tangkas dan handal. Ketrampilan dan standar layanan, bisa saja diajarkan melalui training dua atau tiga hari. Tapi, ketrampilan saja tanpa diwarnai spirit melayani yang kental, tentu akan segera terasa “palsu” dan kakunya, tidak akan pernah bisa membuat pelanggan terkesan. Banyak sekali pemilik perusahaan, direktur dan manager mengeluhkan garda depan yang spirit melayaninya “naik – turun”, tidak konsisten. “Kalau pimpinan ada di lapangan, semua berjalan baik. Begitu kita tidak hadir, komplen berdatangan”
Membentuk dan menularkan spirit melayani, dari pucuk pimpinan sampai ujung garda paling bawah, memang senantiasa menjadi tantangan, bagi perusahaan kaliber nomor satu sekalipun. Di sini kita tidak lagi bicara masalah individu atau tim garda depan, tapi atmosfir dan budaya yang tidak hanya teraga, tapi juga harus terasa dalam setiap kata dan tindakan. Bukan saja di perusahaan jasa, seorang teman di sebuah pabrik padat karya pun mengeluh: “Mengapa ya para pekerja tidak sadar bahwa kalau mereka mengerjakan tugasnya dengan penuh perhatian terhadap kualitas, perusahaan bisa lebih maju. Sekuat-kuatnya kita sebagai pimpinan jadi ‘role model’ pun tidak membantu“. Sebuah data survey menyebutkan, sekitar 60% perusahaan yang berusaha memompakan ‘corporate culture’-nya mengalami kemandegan, tidak sampai ke lapisan paling ujung. Padahal garda depan inilah yang berurusan dengan pelanggan ataupun produk yang dihasilkan perusahaan. Banyak orang berkomentar, lini tengah-lah yang sering tidak mampu meneruskan pesan manajemen. Benarkah begitu? Apa yang bisa kita lakukan?
Komunikasi Bolak-balik
Banyak direktur dan manager mengeluhkan alotnya proses “buy-in” pada karyawan saat dilakukan “cascading” dalam penanaman nilai, misalnya saja nilai “cinta pelanggan” atau “cinta kualitas”. Kata ‘cascading’ yang sering digunakan untuk menggambarkan sosialisasi budaya ataupun nilai-nilai perusahaan, sering membuat kita secara prinsipil merasa bahwa nilai-nilai tersebut harus di ‘guyur’-kan dari atas. Seolah-olah doktrin-doktrin yang sudah digariskan, bagai 10 perintah Allah yang harus dipatuhi. Namun, kita sendiri pun pasti mempertanyakan, seberapa efektif nilai-nilai bisa tumbuh dalam diri individu dan tim, bila mereka baru sekedar hapal tanpa penghayatan mendalam?
Sebuah perusahaan yang komit untuk memantapkan nilai dan budaya perusahaan, sangat menyadari bahwa diskusi-diskusi untuk mengumpulkan ‘masukan dari bawah’ sangat penting. Jumlah karyawan yang mencapai lima belas ribu orang membuat mereka melaksanakan tak kurang dari 5000 rapat untuk “menjangkau” seluruh karyawan. Di sinilah terlihat jelas betapa komitmen dari manajer-manajer lini tengah dan para supervisor diperlukan karena merekalah yang menghandel rapat-rapat kecil, mendengar baik-baik dan mengumpulkan masukan. Dari kegiatan ini, tidak hanya isi masukan yang jauh lebih berharga dari riset manapun, namun “engagement” karyawan pun lebih kuat karena mereka merasa hasil pemikirannya “didengar” dan diterapkan oleh perusahaan.
Dalam proses pembentukan nilai, kita pun perlu menyadari bahwa doktrin satu arah tidak akan membuahkan hasil terbaik. Komunikasi bolak-balik diperlukan untuk menjamin tumbuhnya penghayatan. Aktivitas “cascading” yang efektif harus membuka seluas-luasnya kesempatan bagi individu untuk merasakan, terlibat, mendiskusikan, membahas kasus-kasus di lapangan dan mempertanyakan nilai-nilai yang ada, sehingga terjadi “inner dialogue” yang membuat nilai bisa tumbuh dan kemudian mengakar.
Suntikkan ‘Nilai’, bukan Sekedar Cara
Sebuah bank dengan reputasi standar servis yang sangat baik, masih merasa perlu melakukan benchmark pada sebuah rumah sakit yang dinilai bisa membuat pasien nyaman. Dari luar tampaknya rumah sakit ini tidak mempunya SOP (Standard Operations Procedure) yang tegas. Semua pasien di dekati dengan cara yang berbeda-beda, tergantung penyakit, usia, suku bangsa, dan karakteristiknya. Dengan perlakuan ini, pasien yang datang segera bisa merasa nyaman, berkurang rasa takutnya, bahkan merasa betah dan ‘ingin kembali’.
Dari pengalaman benchmark, bank tersebut makin menyadari pentingnya memberikan pelayanan yang personal pada pelanggan yang mempunyai 1001 keunikan dan kebutuhan yang berbeda-beda. Pemrosesan dokumen tentu harus singkat, cepat dan dilakukan dengan sigap, namun penanganan personal adalah kunci untuk memenangkan hati pelanggan. Manajemen bank segera menyadari bahwa sebelum mengarahkan pada pelayanan nasabah, karyawan pun juga perlu merasakan penanganan personal dari para atasannya. Karyawan juga perlu didekati secara tatap muka, ‘face to face’, hati ke hati. Selain karyawan perlu digelitik dengan persoalan bisnis seperti bagaimana membuat pelanggan lebih betah, bagaimana meningkatkan transaksi pelanggan dan memikirkan bagaimana perusahaan bisa menjadi ‘word of mouth’ dari para pelanggan yang puas, karyawan pun perlu terlebih dulu merasa ‘happy’ dan di ‘treat’ secara personal.
Satu hal lagi yang bisa kita “benchmark” juga adalah pihak manajemen bank mendorong pimpinan dan manager untuk mengumpulkan contoh-contoh pengambilan keputusan para karyawan dalam menghadapi kebutuhan pelanggan yang unik dan berubah-ubah. Mereka meyakini pendapat: "New ideas pop up from the pressure of trying to solve a problem for the customer". Pengalaman dari karyawan ini yang kemudian di ‘share’ dan dijadikan ajang belajar antar karyawan. Kita lihat bahwa standar layanan seharusnya memang tidak “menyandera” garda depan sehingga jadi bersikap statis dalam memberikan pelayanan pada pelanggan. Penghayatan pun harus dinamis. Hanya dengan cara inilah perusahaan bisa:”Moving beyond outputs”.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar
ya