Jumat, 31 Juli 2009

Lowongan Surveyor ( kode : S )

TANJUNG RHU PLANTATION & PRODUCTS, PT

Company Description

Kami perusahaan yang sedang berkembang pesat di bidang perkebunan kelapa sawit, membutuhkan tenaga-tenaga professional untuk bergabung bersama kami untuk posisi:

Surveyor ( kode : S ) Post Date: 31 Jul 09


Kualifikasi :

  • Pria
  • IPK 2,75 scale 4
  • Fresh Graduate Welcome
  • Menguasai Software pemetaan (min Autocad, Arcview)
  • Bisa menggunakan GPS (min Garmin GPSMap 76 CSX) dan theodolit
  • Dapat bekerjasama dalam tim
  • Bersedia ditempatkan di Kalimantan Barat
Kirimkan lamaran lengkap Anda dengan menuliskan nomor telepon yang dapat dihubungi dengan mencantumkan kode posisi di sudut kiri amplop paling lambat 2 minggu setelah tanggal terbit iklan ke alamat:

Jln. Sungai Gerong No. 9
Kebun Melati, Tanah Abang
Jakarta Pusat 10230

Atau melalui email : diyat.wicara@trpp-group.com

Project Manager ( kode : PM )

TANJUNG RHU PLANTATION & PRODUCTS, PT

Company Description

Kami perusahaan yang sedang berkembang pesat di bidang perkebunan kelapa sawit, membutuhkan tenaga-tenaga professional untuk bergabung bersama kami untuk posisi:

Project Manager ( kode : PM )

Kualifikasi :

  • Pria
  • Usia max. 45 thn
  • Min. S1 Pertanian
  • Pengalaman min. 8 thn sbg Estate Manager, lebih disukai pernah di kebun plasma/KKPA
  • Menguasai computer Ms Word & Excel
  • Memiliki motivasi tinggi, jujur, ulet & mampu bekerja dibawah tekanan
  • Penempatan Kalimantan Barat
Kirimkan lamaran lengkap Anda dengan menuliskan nomor telepon yang dapat dihubungi dengan mencantumkan kode posisi di sudut kiri amplop paling lambat 2 minggu setelah tanggal terbit iklan ke alamat:

Jln. Sungai Gerong No. 9
Kebun Melati, Tanah Abang
Jakarta Pusat 10230

Atau melalui email : diyat.wicara@trpp-group.com
TANJUNG RHU PLANTATION & PRODUCTS, PT

Company Description

Kami perusahaan yang sedang berkembang pesat di bidang perkebunan kelapa sawit, membutuhkan tenaga-tenaga professional untuk bergabung bersama kami untuk posisi:


Assisten Agronomi ( kode : AA ) Post Date: 31 Jul 09

Kualifikasi :

  • Pria
  • Usia max. 28 thn
  • Pendidikan minimal S1 - Pertanian Jurusan Agronomi / Tanah / Budidaya / Hama & Penyakit
  • Memiliki motivasi tinggi dan dapat bekerja secara team.
  • Diutamakan pengalaman di perkebunan kelapa sawit.
  • Penempatan Kalimantan Barat

Kirimkan lamaran lengkap Anda dengan menuliskan nomor telepon yang dapat dihubungi dengan mencantumkan kode posisi di sudut kiri amplop paling lambat 2 minggu setelah tanggal terbit iklan ke alamat:

Jln. Sungai Gerong No. 9
Kebun Melati, Tanah Abang
Jakarta Pusat 10230

Atau melalui email : diyat.wicara@trpp-group.com

Rabu, 29 Juli 2009

Bukan Manohara, tapi Buruh Migran

Oleh: Teuku Kemal Fasya


Awal Juni kita dihebohkan kasus Manohara Odelia Pinot, seorang gadis Indonesia blasteran yang tersiksa menikah dengan seorang Pangeran Kelantan, Malaysia.


Dengan bahasa Indonesia yang tidak lancar, lebih banyak berbahasa Inggris,dia menceritakan penderitaannya menikah dengan pria sado-masokis yang membius dan menyayatnyayat kecil tubuh pasangannya sebelum berhubungan suami-istri. Bagi saya kisah ini seperti telenovela.Terlalu banyak kabut, tidak cukup nyata,karena tampaknya lebih berhubungan dengan harta.

Pernah terdengar bahwa puncak kasus ini adalah urusan mahar sebesar Rp2 miliar yang belum dibayarkan oleh pihak keluarga kerajaan yang sampai saat ini belum juga jelas kebenaran kabar itu. Lain Manohara, lain Siti Hajar. Perempuan TKI ini pada 8 Juni lalu melarikan diri ke Kedutaan Indonesia (KBRI) di Kuala Lumpur, mengadukan penyiksaan yang diterimanya.

Pembantu rumah tangga yang tinggal di kondominium mewah Bukit Kiara ini kerap disiksa dengan cukup sadis oleh majikannya: dipukul dengan kayu, diseterika, disiram air panas hingga diberi makanan dengan lauk daging babi, padahal dia beragama Islam.

Yang lebih menyedihkan, gajinya tidak dibayarkan selama 34 bulan bekerja dengan total RM17.000 (Rp51 juta). Hampir bersamaan dengan kasus Siti Hajar, seorang TKI di Hong Kong,Sumirah,tewas di tempatnya bekerja.Kabar sementara menyebutkan dia meninggal karena tertimpa tempat tidur, sesuatu yang juga musykil kebenarannya.

Indonesia Luar

Pelbagai kasus yang menimpa pekerja Indonesia di luar negeri ini seperti godam yang memukul punggung identitas keindonesiaan kita.Namun sentimen yang muncul tidak memiliki raison d’etre yang tepat: mengembang untuk kasus selebritas dan mengempis untuk kasus warga kebanyakan.

Kasus Manohara memancing respons sentimen anti-Malaysia yang luar biasa (tentu saja karena peran media), padahal tak jauh dari kasus Manohara ada kasus Siti Hajar, Sumirah, dan deretan kisah pilu para buruh migran Indonesia yang mendapatkan perlakuan kasar, tetapi tidak mendapatkan perhatian yang sama besar.

Siti Hajar tak lebih sebagai angka yang kisahnya bisa dijumpai dan ditukar dengan kisah lain dan mungkin saja akan berhenti sejalan dengan berputar waktu. Siti Hajar bukan kasus tunggal wajah rusak buruh migran Indonesia. Ada ratusan Siti Hajar yang terlipat dalam diam dan tersembunyi dari mata publik yang sebenarnya representasi “Indonesia luar” yang dikasari bangsa lain dengan cara-cara yang mencengangkan.

Solidaritas kita lebih mudah bergerak untuk kasuskasus yang terlihat seksi seperti Manohara atau Ambalat.P adahal menurut pemberitaan media di Malaysia, mengutip pernyataan Menteri Pertahanan Indonesia, Juwono Sudarsono,kasus Ambalat adalah sengketa lama yang belum putus antara Pemerintah Indonesia dan Malaysia (Utusan Malaysia, 11/6).

Tapi solidaritas untuk kasus yang masih kabur seperti ini lebih besar dibandingkan kasus-kasus riil yang menimpa buruh migran. Padahal jasa para “Indonesia luar” ini sangat besar dalam mengendalikan perekonomian nasional. Dari Malaysia saja,ada 40 ribu buruh migran mengirimkan uangnya ke Indonesia setiap hari.

Belum termasuk buruh yang bekerja di Hong Kong, Timur Tengah, atau Asia Timur (Jepang dan Korea). Berarti ada belasan-puluhan miliaran rupiah dana yang masuk ke Indonesia setiap hari tanpa mencemari bumi ini dengan limbah industri dan lingkungan.

Seperti juga kasus narkoba, kurang gizi, atau pelacuran anak, kasus kekerasan buruh migran ini hanya wakil dari keping puluh, ratus, bahkan ribu kasus lain yang hampir sama atau lebih buruk,tapi tidak terpublikasi.

Kontekstualisasi identitas ini penting agar sentimen solidaritas tidak hanya diarahkan pada kasuskasus selebritas ala Manohara,tapi bisa masuk lebih dalam pada hal yang lebih substansial dan fokus. Kejadian yang menimpa Siti Hajar membuka mata kita bahwa ada problem akut atas buruh migran dan nasib warga Indonesia lainnya yang kebetulan bekerja atau belajar di Malaysia.

Penyebutan “Indon” untuk warga Indonesia saja sebenarnya bentuk kekerasan budaya karena mengarah pada sifat merendahkan identitas warga Indonesia. Di sini peran kaki tangan pemerintah di luar negeri,yaitu KBRI,harus lebih nyata untuk merespons setiap kasus pelecehan kemanusiaan seperti ini agar sejarah tidak kembali berulang.

Presiden Buruh Migran

Kasus Siti Hajar mencuat pada hari kedua jadwal kampanye presiden. Sebelum muncul kasus ini, hampir sepi tanggapan para calon pemimpin negeri ini tentang nasib buruh migran. Sikap simpati baru bermunculan ketika kasus telah masak di media.

Riuh kampanye presiden lebih banyak berkutat pada perdebatan wacana ekonomi neoliberalisme atau kerakyatan,tapi tak memiliki kaki pengetahuan yang bisa diandalkan. Hampir tidak ada yang membicarakan nasib buruh migran Indonesia, yang selama ini menjadi tulang punggung perekonomian nasional paling riil, setelah petani dan nelayan.

Di Malaysia sendiri terdapat tidak kurang 900.000 buruh migran dan hampir 3 juta penduduk Indonesia, tapi afeksi dari kebijakan yang memproteksi hakhak warga Indonesia imigran ini tidak pernah ada.

Sebelum kasus Siti Hajar, sederet kasus kekerasan dan perkosaan telah ada seperti Nirmala Bonat, Eka Apri Setiowati, Mariana, dan Herlina Trisnawati,tapi tidak pernah mendapatkan keputusan hukum yang menjanjikan keadilan dan kompensasi yang layak bagi kemanusiaan korban.

Masalah ini adalah larutan tak jenuh dari satu generasi presiden ke generasi presiden yang lain. Harapan tentu saja agar masalah ini bisa dituntas-selesaikan oleh presiden terpilih kelak. Sebagaimana kata-kata Johann-Wolfgang von Goethe, artikel ist einfach, ist schwer zu regieren (membuat peraturan itu mudah, yang susah adalah memimpin), pemerintah ke depan bukan hanya harus lihai menyediakan perangkat hukum yang membela hak-hak buruh migran Indonesia, tapi juga menjalankannya dengan tujuan yang sama kuatnya : membela tumpah darah Indonesia, baik di dalam maupun di luar Indonesia.(*)

URL Source: http://www.seputar-indonesia.com/edisicetak/content/view/247413/



Teuku Kemal Fasya
Dosen Antropologi
Universitas Malikussaleh,

Ketahanan Pangan Peringatan Dini terhadap Dampak Terburuk El Nino

Oleh: Bustanul Arifin


Salah satu yang berbeda dari sikap pemerintah pada musim kering sekarang adalah pengakuan kekhawatiran terhadap penurunan produksi pangan. Masyarakat sebenarnya lebih senang jika pemerintah lebih realistis pada kekeringan ini sehingga banyak memberikan peringatan dini terhadap dampak terburuk dari musim kering.

Menteri Pertanian Anton Apriyantono mulai khawatir, kekeringan tahun ini membuat padi yang gagal panen makin luas. Produksi beras 2009 diperkirakan turun, walaupun sedikit, atau paling tidak sama dengan 2008 (Kompas, 25 Juli 2009).

Badan Pusat Statistik meramalkan produksi beras 2009 mencapai 62,6 juta ton gabah kering giling, atau meningkat 3,71 persen dari 60,3 juta ton produksi tahun 2008. Artinya, musim kering panjang tahun ini menghilangkan potensi kenaikan produksi 2,3 juta ton padi. Sesuatu yang tidak dapat dianggap enteng.

Badan Meteorologi, Klimatologi, dan Geofisika memprediksi musim kering tahun ini terjadi sampai Januari 2010, dan hampir semua wilayah Indonesia mengalami anomali cuaca yang merata.

International Research Institute for Climate and Society (IRI) Columbia University (New York) menyebutkan, peluang kekeringan pada Juli, Agustus, dan September (JAS) 2009 mencapai 82 persen. Variabel yang diukur dari ENSO Forecast (El-Nino Southern Oscillation) untuk daerah NINO 3.4 (Indonesia dan sekitarnya) tersebut masih tetap tinggi, berkisar 80 persen sampai dengan Februari, Maret, dan April 2010 (FMA 2010). Musim basah baru terjadi Maret, April, dan Mei 2010 (MAM 2010).

Fenomena perubahan iklim yang semakin menjadi-jadi pada dekade terakhir telah mengacaukan dan memundurkan musim hujan di Indonesia sehingga ancaman penurunan produksi pangan bukanlah mitos, apalagi dianggap bermotif politik.

Musim kering tahun ini serasa lebih menyengat karena bersamaan dengan dampak fenomena moda positif di Samudra Hindia, atau Indian Ocean Dipole. Konsep penelitian model variasi iklim yang dikembangkan Japan Agency for Marine-Earth Science and Technology (Jamstec) telah menjelaskan gejala cuaca abnormal, atau perubahan iklim global saat kekeringan hebat tahun 1997.

Minimnya uap air di atas Indonesia dan sekitarnya, karena fenomena anomali cuaca di Samudra Pasifik dan Samudra Hindia, menjadi catatan rekor buruk impor beras Indonesia, yakni 5,8 juta ton tahun 1998. Secara politis, saat itu terjadi transisi pemerintahan yang tidak mulus, dari Presiden Soeharto ke Presiden BJ Habibie.

Dengan peringatan dini kepada masyarakat, perumusan dan pelaksanaan strategi antisipasi dampak kekeringan yang memadai, Indonesia seharusnya terhindar dari kejadian buruk, seperti awal era reformasi.

Studi komprehensif dampak pemanasan global terhadap produksi pangan di beberapa daerah di Indonesia, dilakukan Handoko dan kawan-kawan (2008), juga memberikan peringatan keras tentang dampak sosial-ekonomi. Prediksi jangka panjang menunjukkan, kenaikan suhu udara dan kebutuhan air irigasi yang makin besar akan dirasakan di Jawa Tengah, Yogyakarta, Jawa Barat, dan wilayah lain selain Jawa-Bali.

Kenaikan suhu yang bervariasi hingga tahun 2050 menyebabkan peningkatan kebutuhan air tanaman melalui evapotranspirasi sehingga akan mengurangi luas lahan yang dapat diirigasi. Singkatnya, Indonesia akan mengalami penurunan produktivitas padi sawah dan ladang 18,6–31,4 persen, jagung 9,6–17,6 persen, kedelai 13,8–24,2 persen, dan tebu 8,2–15,1 persen. Di provinsi-provinsi yang suhunya meningkat itu, produksi pangan strategis tersebut akan turun 10,5-19,9 persen.

Sulit dibayangkan dampak sosial-ekonomi-politik dari fenomena penurunan produksi pangan sampai 20 persen. Peringatan Nicholas Stern (2007) tentang dimensi sosial-ekonomi dari perubahan iklim ini perlu dicamkan baik-baik. Biaya dan risiko ekonomi, sosial, dan lingkungan hidup tentang dampak kekeringan, atau pemanasan global, akan lebih besar dan lebih dahsyat dibandingkan dengan biaya yang harus dikeluarkan saat ini untuk mengantisipasi, adaptasi, dan mitigasi perubahan iklim global tersebut.

Dampak merata

Berhubung dampak kekeringan dan fenomena perubahan iklim global terhadap penurunan produksi pangan akan merata ke seluruh negeri, langkah kebijakannya pun wajib dilakukan segenap unsur birokrasi pemerintah dari pusat, provinsi, kabupaten/kota, sampai tingkat desa dan kelurahan. Anggaplah proyek besar sosialisasi dan diseminasi peringatan dini dampak terburuk kekeringan ini merupakan kado perpisahan dari Kabinet Indonesia Bersatu kepada masyarakat.

Lembaran akhir pemerintahan ini perlu ditutup dengan lembaran manis, misalnya melaksanakan upaya-upaya konkret, seperti pertama, memperkuat cadangan pangan, misalnya dengan meningkatkan cadangan beras pemerintah sampai 1 juta ton (dari sekitar 526.000 ton saat ini), dan disiagakan di seluruh pelosok Tanah Air, memperbesar volume cadangan beras yang dikelola Bulog sampai 2,5-3 juta ton (dari 2,1 juta ton saat ini).

Pemerintah daerah juga perlu mewujudkan komitmen pengembangan cadangan pangan, sesuai hasil Konferensi Nasional dan Kesepakatan Gubernur dan Bupati/Wali Kota tentang Ketahanan Pangan akhir 2008. Para pengampu kepentingan lain di negeri ini seharusnya mampu memantau serta melakukan check and balance, bahwa ketahanan pangan adalah urusan wajib daerah, sesuai Peraturan Pemerintah Nomor 38 Tahun 2007 tentang Pembagian Kewenangan.

Kedua, mengerahkan birokrasi dan aparat pemerintah di pusat dan daerah untuk menyampaikan secara rinci rangkaian langkah peringatan dini, mulai dari teknis pola tanam pangan, langkah hemat air, dan pemanenan air setiap ada hujan, sampai pelestarian sumber air.

Ketiga, melakukan adaptasi perubahan iklim di sektor pertanian, misalnya dengan memasyarakatkan hasil-hasil studi jenis tanaman dan pola tanam yang hemat air, mencegah penurunan produksi pangan, merumuskan skema perlindungan petani produsen (dan konsumen) secara sistematis.

Jika program rehabilitasi dan pembangunan infrastruktur irigasi tidak mampu dilakukan pemerintah saat ini, minimal tanda-tanda menuju langkah konkret telah dirumuskan rinci agar dapat dilaksanakan pada periode pemerintahan berikutnya.

Musim kering saat ini adalah momen paling tepat untuk menunjukkan langkah pengabdian kepada masyarakat, bukan lagi saling menyalahkan dan menyesali apa yang terjadi, apalagi membantah mentah-mentah.

URL Source: http://koran.kompas.com/read/xml/2009/07/27/03234247/peringatan.dini.terhad.

Bustanul Arifin Guru Besar Ilmu Ekonomi Pertanian Unila; Ekonom Senior Indef; dan Professorial Fellow di InterCAFE-IPB

Merindukan Negara Kesejahteraan

Oleh: Khudori


Pada tahun ini berarti kita menggelar pemilu presiden langsung yang kedua.Inilah salah satu buah reformasi yang patut disyukuri. Janji reformasi mengenai kebebasan sudah kita nikmati bersama.


Ada kebebasan pers, orang bebas mengkritik pemerintah, tak ada lagi yang dipenjarakan, dan kita bisa memilih pemimpin (presiden, gubernur, bupati dan DPR) langsung.Tetapi kebebasan yang membawa pembebasan dari persoalan sosial dan penderitaan tampaknya jauh panggang dari api.

Pertanyaannya, benarkah jalan yang telah kita tempuh hingga usia kita mencapai 64 tahun kemerdekaan, atau paling tidak kita telah menempuh 11 tahun reformasi? Jalan kebijakan yang kita tempuh tidak jelas. Identitas dan kemandirian nasional jadi pertanyaan besar.

Kalau bangsa-bangsa tetangga seperti Malaysia dan Singapura sudah menapak jalur yang benar, kita masih meraba-raba untuk menemukan jalur itu. Negara kesejahteraan sebagai cita-cita para pendiri republik ini masih menggantung bagai mimpi.Kemiskinan dan pengangguran masih berjubel. Akses pendidikan dan kesehatan yang memadai baru jadi milik segelintir warga.

Mayoritas warga hidup bagai marhaen, bahkan lebih buruk dari itu. Di saat negara lain, seperti Argentina, menendang resep Washington Consensus dengan membuka ekonomi seluas-luasnya lewat deregulasi, liberalisasi dan privatisasi, kita justru mengamini dan memeluknya erat-erat.

Ketika negara lain melindungi aset-aset strategis dan sektor-sektor yang menguasai hajat hidup orang banyak dari caplokan pihak asing, kita justru bangga melepasnya ke investor asing. Kita menggelar karpet merah untuk itu.

Tengok betapa liberalnya UU No 25/2007 tentang Penanaman Modal –sebagai pengganti UU No 1/1967 tentang Penanaman Modal Asing (PMA)—dengan peraturan turunannya (Perpres No 76 dan No 77/2007 tentang Bidang Usaha yangTerbuka danTertutup dengan Persyaratan di Bidang Penanaman Modal).

Dalam perpres itu, mengutip Amien Rais (2008), Indonesia dijual habishabisan. Batas kepemilikan modal asing di sektor energi dan sumber daya mineral bisa mencapai 95%. Hal sama terjadi pada sektor pekerjaan umum, bahkan sektor pertanian.Yang tidak kalah mengerikan adalah kepemilikan asing hingga 49% di bidang usaha pendidikan di semua tingkatan.

Padahal, dalam undangundang lama, bidang-bidang yang penting bagi negara dan menguasai hajat hidup orang banyak (pelabuhan, produksi, transmisi dan distribusi tenaga listrik untuk umum, telekomunikasi, pelayaran, penerbangan, air minum, kereta api umum, pembangkit tenaga atom dan media) dinyatakan ”tertutup untuk PMA secara penguasaan penuh.”Dalam UU No 25/2007 asing diberi perlakuan istimewa. Padahal, di negara paling liberal pun selalu ada escape clausesebagai pengaman kepentingan domestik.

*** Emohnegara jadi mantra kaum elite, pejabat birokrasi, dan para cerdik pandai. Sentralisme ekonomi dibongkar dengan slogan kapitalisme kroni.Sebagai ganti, pasar bebas dianggap sebagai mekanisme dan lembaga sempurna yang bisa mengoreksi diri sendiri. Jika kemudian sektor-sektor strategis, sektor penting bagi negara dan menguasai hajat hidup orang banyak kini lepas dari kuasa negara itu lumrah.

Migas, telekomunikasi, perbankan,listrik,air,pendidikan, pelayaran, kesehatan, bahkan ritel, diswastakan atau di tangan asing. Saya ingat kata Bung Hatta, perumus Pasal 33 UUD 45: “Sekarang jika negara kita diibaratkan rumah, genteng, pintu, semuanya dipreteli untuk dijual ke asing.”

Padahal, amanat konstitusi (Pasal 33 UUD 45) menekankan agar perekonomian disusun sebagai usaha bersama berdasar atas asas kekeluargaan. Cabangcabang produksi yang penting bagi negara dan yang menguasai hajat hidup orang banyak harus dikuasai oleh negara. Sedangkan bumi, air, dan segala kekayaan yang terkandung di dalamnya harus dikuasai oleh negara dan dipergunakan bagi sebesar-besarnya kemakmuran rakyat.

Adalah amanat konstitusi pula bagi negara untuk menyediakan penghidupan yang layak bagi warga, bertempat tinggal, dan mendapatkan lingkungan hidup yang baik dan sehat serta berhak memperoleh pelayanan kesehatan, akses pendidikan, dan hak dipelihara bagi fakir miskin dan anak-anak telantar. Rakyat juga berhak atas pekerjaan dan penghidupan yang layak bagi kemanusiaan, jaminan sosial,dan hak atas kebutuhan-kebutuhan dasar.

*** Jujur harus kita akui,selama ini kewajiban itu belum ditunaikan negara. Dengan memeluk erat-erat neoliberalisme, negara punya alasan sahih tidak terlibat dalam urusanurusan publik. Intervensi negara dalam berbagai sektor publik dianggap biang distorsi.Wujud paling konkret dari lepas tangan ini bisa ditelisik dari anggaran pembangunan sosial (human development).

Setelah krisis 1997, pembangunan manusia ”hilang” dalam fokus pembangunan pemerintah. Lihat saja, berbagai indikator sosial-ekonomi Indonesia belum juga membaik. HDI Indonesia berada di level 110, jauh di bawah Malaysia (59), dan Filipina (77). Kemiskinan (34,96 juta atau 15,4%) masih lebih tinggi sebelum krisis.

Bagaimana pembangunan manusia “hilang” di Indonesia? Sejak 1997 Indonesia memasuki era demokrasi. Kekuasaan satu partai atau satu orang ala Orde Baru berakhir.Multipartai jadi ciri khas zaman baru. Partai politik bersaing dalam pemilu, berebut kursi kekuasaan dan menentukan kebijakan pembangunan ekonomi.

Elite politik baru lahir.Politik pun jadi “wangi” karena arena selebritas dan reputasi sosial. Dulu, kantor Presiden dan Bappenas jadi pusat kekuasaan. Kini Gedung DPR di Senayan jadi bilik-bilik kuasa yang penting karena di sanalah anggaran, kebijakan, dan program pembangunan dibahas dan disetujui.

Di sanalah berbagai peraturan dan undang-undang dibuat, di sana pula arah negeri ini dirancang setiap periode lima tahunan. Di sanalah corak dan model pembangunan dirakit. Namun, persaingan politik di zaman demokrasi belum tentu menghasilkan kemakmuran dan pembangunan manusia yang baik. Ahli ilmu politik Inggris, Mick Moore dan James Putzel (2000), berpendapat, sistem politik demokratis tidak otomatis berpihak warga miskin.

Sistem demokrasi yang ditandai kompetisi politik, suara kaum miskin sering tak terwakili oleh aneka saluran politik yang ada.Juga suara kaum miskin, meski jumlah mereka besar,belum tentu jadi “penentu” programprogram partai politik. Apa DPR punya politik anggaran untuk mendukung pembangunan sosial? Belum.

Pembahasan anggaran bersifat searah: DPR hanya mengikuti irama gendang yang ditabuh pemerintah. Makanya, negara kesejahteraan akan jadi mimpi kita semua jika Indonesia gagal mengatasi dua kendala pokok (Bahagijo dan Triwibowo, 2006). Pertama, terlalu kecilnya anggaran belanja sosial.Perlu pembalikan prioritas anggaran, dari pembayaran utang ke belanja kesehatan, pendidikan, dan penciptaan lapangan kerja.

Kedua, membuat birokrasi yang andal dan bersih. Negara kesejahteraan memerlukan birokrasi seperti itu untuk mendukung kegiatan ekonomi dan menyediakan pelayanan umum yang luas dan bermutu. Pungutan liar, birokrasi berbelit, dan kebocoran dana-dana pajak dan nonpajak oleh koruptor akan menjauhkan Indonesia dari citacita mewujudkan negara kesejahteraan. Bisakah hasil pemilu presiden ini mewujudkan negara kesejahteraan? Saya rindu kehadirannya.(*)
URL Source: http://www.seputar-indonesia.com/edisicetak/content/view/258091/



Khudori
Pengamat Masalah
Sosial-Ekonomi Pertanian dan

Selasa, 28 Juli 2009

ACCOUNT MANAGER

ADIRA DINAMIKA MULTI FINANCE Tbk, PT

Company Description

Our Vision:
"World-Class Consumer Finance Company”,
Our Mission:
“Brings tomorrow today-to the nation”
Our Values:
“To perform work with Excellence and Commitment
Through Team Work and based on Trust and Respect”


Adira Dinamika Multifinance, Tbk adalah perusahaan Pembiayaan Otomotif terbesar di Indonesia yang berdiri tahun 1990 dan telah memiliki 214 cabang yang tersebar di seluruh wilayah Indonesia. Dengan perkembangan yang terus, saat ini kami membutuhkan tenaga-tenaga muda yang professional dan memiliki dedikasi tinggi untuk bergabung bersama kami sebagai:



ACCOUNT MANAGER Post Date: 28 Jul 09

Kualifikasi :

  • Pria/wanita, Pendidikan min. D-III semua jurusan dari Universitas terkemuka dengan IPK min. 2.75. Pengalaman min. 2 tahun di bidang yang sama (diutamakan dari Perusahaan Multifinance, Otomotif, Bank, dan Asuransi).
  • Bertanggungjawab untuk penjualan produk dan analisa customer financial melalui proses kredit. Mengimplementasikan strategi dan policy marketing yang telah ditetapkan perusahaan. Membuat dan memelihara relationship dengan rekanan (dealer dan konsumen) serta melakukan analisa kompetitor dan potensi market di wilayah kerjanya.
  • Memiliki kemampuan leadership, interpersonal, networking yang luas, dan kemampuan negosiasi. Mampu bekerja di bawah tekanan dan bersedia untuk ditempatkan di seluruh wilayah Indonesia.

Lamaran dikirim ke :

recruitment.manager@adira.co.id

(kapasitas email tidak lebih dari 300kb)

Attachment files diberikan dalam bentuk zip, tidak menerima file dalam bentuk .rar maupun pdf.

Lowongan General Manager Agronomy

PT Bima Palma Nugraha


DIBUTUHKAN SEGERA


Kami adalah sebuah Group Perusahaan Perkebunan Kelapa Sawit yang sedang berkembang pesat dengan kantor pusat di Jakarta dan saat ini sedang melaksanakan pembukaan lahan, pembibitan dan penanaman di Propinsi Kalimantan Timur.

Kami membutuhkan tenaga kerja profesional dan handal untuk dapat ditempatkan di lokasi maupun head office dengan posisi :

General Manager Agronomy
(BASE: HEAD OFFICE – JAKARTA)

Requirements:

  • Minimal 8-10 tahun di Perkebunan Khususnya Kelapa Sawit & Berpengalaman pada bidang posisi yang sama di bidang perkebunan kelapa sawit
  • Familiar dengan Agricultural products terutama Kelapa Sawit
  • Bersedia traveling ke seluruh lokasi kebun
  • Lulusan S1 Fakultas Pertanian / Agronomy
  • Usia maximum 40 Tahun

Kirim lamaran dan CV anda dalam words / pdf format dengan ukuran file maximum 450 Kb dengan melampirkan pas poto terakhir dan kode posisi sebagai subject email ke :

HRD DEPARTMENT
PT BIMA PALMA NUGRAHA
Email: recruitment@bimapalma.com

Lowongan Budget Controller (BASE: HEAD OFFICE – JAKARTA)

PT Bima Palma Nugraha

DIBUTUHKAN SEGERA


Kami adalah sebuah Group Perusahaan Perkebunan Kelapa Sawit yang sedang berkembang pesat dengan kantor pusat di Jakarta dan saat ini sedang melaksanakan pembukaan lahan, pembibitan dan penanaman di Propinsi Kalimantan Timur.

Kami membutuhkan tenaga kerja profesional dan handal untuk dapat ditempatkan di lokasi maupun head office dengan posisi :

Budget Controller
(BASE: HEAD OFFICE – JAKARTA)



Requirements:

  • Lulusan S1 Fakultas Pertanian / Agronomy
  • Usia maximum 40 Tahun
  • Memahami laporan keuangan dan budgeting yang berkaitan dengan operasional Estate / Kebun.
  • Diutamakan berpengalaman di bidang yang sama khususnya Perkebunan Kelapa Sawit
  • Bersedia traveling ke seluruh lokasi kebun

Kirim lamaran dan CV anda dalam words / pdf format dengan ukuran file maximum 450 Kb dengan melampirkan pas poto terakhir dan kode posisi sebagai subject email ke :

HRD DEPARTMENT
PT BIMA PALMA NUGRAHA
Email: recruitment@bimapalma.com

Sabtu, 25 Juli 2009

SENIOR ESTATE MANAGER


CARGILL INDONESIA, PT

Company Description

URGENTLY REQUIRED...


Cargill is an international provider of agricultural, food and risk management products and services. Founded in 1865, Cargill has grown to 160,000 employees in 67 countries and revenue of over US$120 billion. Headquartered in the United States, it has operations in 15 countries in the Asia Pacific region in over 60 locations. The company is committed to using its knowledge and experience to collaborate with its customers to help them succeed. Cargill is also committed to being a global leader in corporate social responsibility by nourishing the people and possibilities that reside in communities where we do business.

In line with our continued growth and expansion, CTP Holdings Pte Ltd, our oil palm plantation business invites suitably qualified candidates for the following roles.

SENIOR ESTATE MANAGER

(Based : Sungai Lilin, Palembang)



SENIOR ESTATE MANAGER ( Based : Sungai Lilin, Palembang) Post Date: 24 Jul 09

Tanggung jawab :

· Berkontribusi dalam pengembangan inovasi perusahaan, strategi jangka panjang, sasaran dan rencana Perusahaan

· Mengembangkan dan memperkuat hubungan kerja dengan department lain serta rekan kerja di Perusahaan Group

· Mengembangkan dan merekomendasikan strategi pengelolaan kebun
Bersama dengan Chief Development Manager dan Chief Operating Officer menyusun budget capital dan operasional kebun

· Menjalankan budget operasional dan capital kebun demi kelangsungan perusahaan yang menguntungkan untuk jangka panjang

· Menjalankan budget sesuai dengan parameter keuangan, keadaan fisik, target waktu, kualitas dan efesiensi yang telah ditentukan

· Mengelola Estate untuk memastikan bahwa target dapat dicapai melalui penggunaan sumberdaya manusia, keuangan, material dan informasi secara efesien

· Memimpin tim Estate dan memelihara hubungan kerja serta semangat kerjasama yang produktif baik didalam Estate maupun dengan estate atau departemen lain

· Memastikan bahwa Estate dikelola dan di supervisi secara efesien demi tercapainya produksi yang maksimal dan pemakaian biaya yang efektif dalam penyelesaian program serta pemenuhan standar

· Melaksanakan tugas – tugas lain yang terkait dengan pekerjaan yang diminta oleh atasan.

Persyaratan :

1. General/ Umum

· S1 Pertanian/ kehutanan

· SPMA dengan pengalaman dibidang Management perkebunan kelapa sawit minimal 5 tahun

· Memiliki kepemimpinan yang baik, berpengalaman dalam pengelolaan sumberdaya manusia selama 3 tahun

· Memiliki kemampun berkomunikasi yang baik terhadap bawahan, rekan sekerja dan kepada atasan (diutamakan yang bisa berbahasa Inggris)

2. Technical/ Khusus

· Dapat mengoperasikan computer (MS Words, MS Excel, MS Power Point)

· Dapat menggunakan GPS dan Teodolit

· Menguasai HIT, Mapinfo dan OMP

We offer an attractive remuneration package to the right candidate.

Candidates are invited to send their application with a comprehensive resume,

photocopies of certificates, details of present and expected salary,

contact telephone number together with a passport sized photograph

to the following address :



DIRECTOR OF HR CARGILL INDONESIA
PO.BOX 4345 JAKARTA 10001


Or

Indohr_recruitment@cargill.com


Only short listed candidates will be called for further interview.
Visit our website at http://www.cargill.com/

Jumat, 24 Juli 2009

Asisten Kebun / Senior Asisten Kebun (ASKEP)

PT Agro Harapan Lestari

Agro group adalah perusahaan asing yang bergerak di bidang perkebunan kelapa sawit dengan area perkebunan lebih dari 60,000 hektar, mencakup perkebunan dan pengolahan minyak kelapa sawit di Kalimantan Tengah, Kalimantan Timur dan Kalimantan Selatan. Sejalan dengan komitmen dan perluasan lahan untuk perkembangan perusahaan, saat ini kami sedang mencari para profesional yang dinamis dan optimis untuk ditempatkan di Kalimantan Tengah, Kalimantan Timur dan Kalimantan Selatan

Asisten Kebun / Senior Asisten Kebun (ASKEP)
(Kalimantan Selatan, Kalimantan Tengah)

Requirements:

* Pria, usia 25 – 35 tahun
* Pendidikan S1 Agronomi/Pertanian
* Pengalaman min 2-4 tahun di posisi yang sama
* Memiliki analisa dan komunikasi yang baik
* Menguasai komputer dan mengerti bahasa Inggris

FASILITAS & BENEFIT

• Perumahan
• Air & Listrik
• Bonus dan Cuti Tahunan
• Kredit Kendaraan Bermotor
• Asuransi dan Jamsostek

Kirimkan Lamaran lengkap, riwayat hidup, pas photo terbaru, identitas, copy ijazah dan referensi lainnya paling lambat 2 minggu setelah iklan ini di tayangkan, kepada :


HR Rekrutmen
PT. AGRO HARAPAN LESTARI
Gedung Menara Global, Lantai 16,
Jl. Jend Gatot Subroto
Kav 27, Jakarta 12950

Atau melalui Email ke:
Recruitment@agroholdings-id.com
holyg@agroholdings-id.com

Kamis, 23 Juli 2009

Manajemen Bencana

A.B. Susanto*

Dalam semangat management for every one, kali ini penulis mengetengahkan topik manajemen bencana, karena tergugah oleh bencana beruntun menerpa negeri kita ini, yang terakhir terjadi pulau Nias dan Simeuleu. Bagi kita insan bisnis tentu secara langsung atau tak langsung akan bersentuhan dengan masalah ini, paling tidak sebagai sesama manusia.

Walaupun kita sudah mempunyai Bakornas tampak belum efektif. Terdapat kesan pendekatannya kuratif, bertindak setelah bencana datang. Sebenarnya keberadaan Pusat Manajemen Bencana Nasional (National Disaster Management Centre) harus mempunyai semangat preventif, dengan berbagai ’persiapan’ yang didasari oleh kewaspadaan terhadap berbagai kemungkinan bencana. Mereka harus mempunyai aktivitas yang berkesinambungan dan komunikasi yang tidak boleh terhenti, bahkan ketika tidak ada bencana.

Pusat Manajemen Bencana Nasional harus mengembangkan strategi manajemen bencana yang efektif berikut memastikan bahwa strategi ini diterapkan. Dalam konteks ini juga harus dilakukan koordinasi manajemen bencana kepada seluruh jenjang organisasi pemerintahan. Juga mempromosikan dan membantu penerapan aktivitas-aktivitas manajemen bencana di semua sektor kehidupan masyarakat.

Masalah yang sensitif dan krusial dalam implementasi di lapangan adalah masalah pendanaan. Pendanaan tidak boleh hanya tergantung kepada kegiatan charity dan spontanitas masyarakat belaka. Tetapi sesuai dengan semangat prevensi, Pusat Manajemen Bencana Nasional harus mempunyai suatu sistem pendanaan dalam kaitannya dengan pengurangan resiko (jika terjadi bencana), peningkatan kapasitas untuk merespon bencana, serta dalam kerangka pemulihan pasca bencana yang tepat dan akurat. Tentu dengan taraf akuntabilitas yang tinggi.

Yang tidak boleh terlewatkan dalam pencegahan bencana dan mitigasi adalah masalah komunikasi, yang tertuang dalam komunikasi resiko bencana. Semuanya berawal dari informasi dan diseminasi yang tepat. Terdapat empat area dalam komunikasi resiko bencana yang meliputi pemberian informasi dan edukasi, merangsang perubahan perilaku, penyampaian informasi situasi darurat dan peringatan bencana serta pertukaran informasi dan pendekatan terhadap resiko. Yang dikemas dalam tujuan-tujuan yang bersifat spesifik, terukur, dapat dicapai, realistis dan tepat waktu.



Pemberdayaan Komunitas

Dalam beberapa tahun terakhir pengelolaan bencana semakin bergeser ke arah pemberdayaan komunitas, seperti yang dikemukakan dalam World Conference on Natural Disaster Reduction di Yokohama pada tahun 1994 mengenai Community-based Disaster Management. Suatu kesadaran mengenai pentingnya upaya pemberdayaaan komunitas agar memiliki informasi memadai, waspada, lebih aktif, serta memiliki kemampuan untuk berkoordinasi dan mendukung pemerintah dalam kegiatan prevensi maupun mitigasi.

Munculnya pendekatan baru dalam manajemen bencana karena pendekatan ”perintah dan kendalikan” (command and control) memiliki banyak segi kelemahan. Misalnya struktur birokratis, hirarkis, dan bersifat top down akan membatasi fleksibilitas. Padahal penanganan bencana membutuhkan kecepatan, serta pendekatan berdasarkan kekhasan masalah di lapangan, yang sangat terbantu jika keterlibatan komunitas tinggi.

Manajemen bencana akan menuai hasil yang lebih optimal, jika komunitas lokal bersikap kooperatif serta munculnya keterlibatan komunitas lokal di dalam proses. Komunitas lokal dapat memberikan dukungan dalam bentuk informasi, usulan maupun gagasan kepada pemerintah, bahkan sumber daya tertentu yang tidak dapat disediakan oleh pemerintah. Melibatkan komunitas dalam perencanaan manajemen bencana dan mendorong komunitas berpartisipasi akan memberikan nilai tambah. Demikian juga pada saat pemulihan pasca bencana, pengembangan komunitas merupakan prioritas, yang melibatkan langkah-langkah konsultatif dengan komunitas, penerapan prinsip ”dari komunitas untuk komunitas” dalam pemanfaatan sumber daya, serta timbulnya kemitraan jangka panjang dengan komunitas.

Keterlibatan terhadap komunitas memiliki jangkauan yang luas sehingga seluruh aktivitas berdasarkan konsultasi dan usulan-usulan dari komunitas, memantau kebutuhan yang nyata, serta memodifikasi dukungan strategis untuk menjaga keterkaitannya dengan situasi yang berkembang.

Manajemen bencana haruslah mempertimbangkan dan responsif terhadap keberagaman, perbedaan, dan persaingan yang dapat saja timbul karena faktor sosial, ekonomi, kepentingan politik, perbedaan komunitas, bahkan mungkin pula agama. Perbedaan ini acap menghasilkan suatu hubungan yang kompleks dan dinamis. Penanganan yang salah dapat menimbulkan konflik horisontal, yang sangat tidak diinginkan. Juga harus memahami dengan hati-hati kemungkinan terjadinya konflik yang mungkin timbul sebagai akibat perbedaan kelompok maupun perbedaan kebutuhan. Sehingga hubungan yang terbangun dengan komunitas harus memberi masukan mengenai prioritas-prioritas tindakan dalam penanganan bencana, menyeimbangkan dan memperantarai agar terjadi titik temu yang paling dapat diterima dalam kondisi setempat.

Pendekatan berbasis komunitas ini pula yang perlu menjadi perhatian kalangan bisnis dalam melaksanakan Corporate Sosial Responsibility (CSR), dalam menyalurkan dananya. Juga bagi perusahaan yang mempunyai program commmunity development.


*Managing Partner The Jakarta Consulting Group

source:http://www.jakartaconsulting.com/art-99-06.htm

Highly Political Culture

Himawan Wijanarko*

Ketika terjadi perubahan di perusahaan-perusahaan milik negara, acap masyarakat mengkaitkan, bahkan menginterpretasikan sebagai move politik. Seolah semua perubahan di lingkungan ini selalu berkaitan dengan agenda para politisi.

Pekatnya aroma politik yang menyelusup dalam tubuh organisasi berakibat menurunnya efektifitas organisasi. Shaw dan Ivens menyebutnya sebagai highly political culture. Budaya ini tampak dari porsi waktu yang dicurahkan manajemen dalam permainan politik di lingkungan organisasi. Beberapa tanda yang mencuat diantaranya adalah bagaimana orang-orang di dalam organisasi berpikir berdasarkan agenda mereka sendiri-sendiri. Ujung-ujungnya, intrik dan kemelut melanda organisasi. Akibatnya, fokus perhatian lebih mengarah ke dalam, di lingkungan internal organisasi, dan cenderung mengabaikan pelanggan.

Highly political culture jelas tidak dapat menopang eksistensi perusahaan dalam jangka panjang. Budaya tersebut akan menggerogoti perusahaan dari dalam dan sebagai akibatnya ditinggalkan pelanggannya. Selain highly political culture, masih ada beberapa budaya yang tidak layak dipertahankan. Di antaranya adalah inside out culture, cost cutting culture, blame culture, bureaucratic and process culture, dictator culture, dan they culture.

Dari namanya Anda tentu sudah dapat meraba budaya macam apa yang tersirat dari sebutan-sebutannya. Inside out culture lebih mementingkan kebutuhan perusahaan daripada pelanggan. Cost cutting culture hanya berorientasi untuk menekan biaya. Dalam Blame culture Anda akan melihat banyaknya orang yang berburu kambing hitam, tanggung jawab adalah barang langka. Ini tentu masih bersaudara dengan They culture, yang sibuk menyalahkan mereka sehingga merasa aman dan segala sesuatu berjalan lancar-lancar saja. Budaya-budaya yang masih satu perguruan dengan highly political culture ini tentu saja lebih sering tidak muncul secara formal. Bahkan, keberadaannya seringkali diingkari.

Diingkari atau tidak, budaya organisasi selalu ada, walaupun mungkin tidak dinyatakan secara formal. Budaya organisasi bukanlah apa yang tersurat tetapi lebih merupakan apa yang tersirat. Dengan demikian, budaya organisasi bukanlah kalimat-kalimat indah yang menempel di dinding kantor yang biasanya sangat normatif, tetapi kebiasaan-kebiasaan, tingkah laku, dan keyakinan yang ada dalam suatu organisasi. Budaya bersumber pada nilai inti, apa yang diyakini baik bagi organisasi, dan diyakini sebagai penopang kesuksesan organisasi.

Nilai-nilai ini kemudian diturunkan menjadi norma, yang menjadi patokan perilaku baik buruk, pantas tidak pantas, benar - salah. Jika seseorang melanggar norma ini akan mendapatkan sanksi dari kelompoknya. Jika nilai dan norma ini telah terinternalisasi dengan baik maka anggota organisasi akan merasa bersalah dan malu jika melanggar norma yang ada. Inilah yang layak disebut sebagai budaya yang kuat.

Budaya sangat mendukung pencapaian tujuan organisasi jika budaya yang tumbuh dalam organisasi tersebut selaras dengan tujuan dan strategi. Tetapi sebaliknya bila tidak selaras dengan tujuan dan strategi organisasinya, justru akan menjadi penghambat serius. Dalam uraian di atas, sudah tergambar budaya yang tidak selaras. Lantas, bagaimana budaya organisasi yang selaras dengan tujuan dan strategi organisasi? Dalam hal ini Shaw dan Ivens menengarainya sebagai outside in culture dan empowered culture.

Oraganisasi yang outside in culture meletakkan kebutuhan pelanggan dan bagaimana memenuhinya sebagai acuan utama. Tanda-tandanya: pelanggan akan merasakan pengalaman yang konsisten dan terdapat mekanisme umpan balik pelanggan serta tindak lanjutnya. Kepekaan terhadap pelanggan menjadi persemaian bagi tumbuhnya bibit customer care.

Dalam empowered culture kebijakan-kebijakan yang ada ditentukan oleh anggota organisasi untuk menopang keputusan-keputusan secara mandiri agar memberikan pengalaman yang mengesankan bagi pelanggan. Sebagian ciri-cirinya adalah keterbukaan manajemen terhadap kritik yang positif, perlakuan yang dewasa kepada anggota organisasi yang cenderung informal dan anggota organisasi mendapatkan tanggung jawab end to end.

* GM Strategic Services The Jakarta Consulting Group

Kalahkan Krisis dengan Survival Management

Dalam kondisi belum sepenuhnya pulih dari krisis yang melanda, perusahaan-perusahaan Indonesia mengalami banyak hambatan untuk melanjutkan pergerakannya, terutama dalam kondisi di mana sistem kompetisi lebih mengarah pada kompetisi global dengan fokus pada kualitas, bukan lagi kuantitas. Meskipun tidak semua perusahaan terkena dampak negatif krisis secara signifikan, akan tetapi kita perlu menyadari bahwa banyak perusahaan tidak mampu lagi melanjutkan aktivitasnya, terpaksa menghentikan segala kegiatan operasinya dan memPHK karyawan-karyawannya. Disamping itu, banyak pula yang meskipun masih dapat survive dalam kondisi sekarang, masih meragukan masa depannya. Sebelum menghadapi krisis-pun sebenarnya kita sudah menghadapi ketajaman situasi persaingan yang menyebabkan intensitas external war meningkat dalam dekade terakhir ini, terutama dalam konteks globalisasi saat sekarang dan tuntutannya di masa-masa mendatang. Terpuruk dalam krisis moneter, ekonomi, sosial dan politik saat kita berada di posisi yang tengah berbenah untuk memasuki arena global, atau yang oleh banyak orang dikatakan sebagai “kondisi di persimpangan jalan” menyebabkan perusahaan-perusahaan Indonesia menghadapi tantangan yang amat berat.

Berbagai kesulitan karena adanya krisis ini mungkin masih akan berlangsung dalam waktu yang relatif lebih panjang lagi. Oleh karenanya, setiap perusahaan memerlukan persiapan yang cukup memadai untuk dapat “survive” dalam kondisi krisis sambil mempersiapkan diri untuk meraih peluang masa mendatang. Diperlukan adanya kecerdikan dan kecepatan untuk dapat menyusun sistem pengelolaan krisis yang selaras dengan kebutuhan jangka pendek, menengah dan orientasi jangka panjang perusahaan, serta terintegrasi dalam setiap aktivitas operasionalnya. Dengan kata lain, dalam kondisi krisis, perusahaan sebaiknya memiliki dua klasifikasi strategi, yang pertama adalah “mission impossible” yaitu strategi yang dilandasi oleh misi untuk “survive” melalui pola-pola survival management, dan “back to the future” yaitu strategi yang lebih bersifat visioner untuk mencapai “long-term success”. Perlu diingat bahwa survival management yang diperlukan untuk dapat terus “hidup” meskipun mengalami tekanan krisis, perlu disusun dengan tidak melupakan visi jangka panjang yang telah disesuaikan.

Dalam kesempatan kali ini akan ditelaah mengenai “survival management”, suatu pedoman manajemen untuk dapat mengatasi masa krisis. Eksistensi dan sukses berkesinambungan yang menjadi impian semua perusahaan di masa sekarang ini kelihatannya amat sulit untuk dipertahankan. Oleh karena itu, diperlukan adanya alternatif strategi yang dapat dimanfaatkan agar saat krisis sekarang dapat dijadikan titik tolak pergerakan di masa mendatang, yang antara lain dapat dicapai melalui networking, dengan harapan dapat menggalang kekuatan dan memperoleh sinergi dari sisi sumber daya secara cepat.

Sebelum memasuki bahasan-bahasan tersebut, terlebih dahulu akan ditelaah mengenai situasi bisnis saat sekarang, sisi “war” dan sisi “peace” yang mewarnai setiap aktivitas perusahaan hingga saat krisis terjadi, serta dampaknya bagi upaya melanjutkan kiprah perusahaan di era global dan superhighway ini.

War & Peace in Business World

Dunia bisnis merupakan gabungan dari dua dunia yang sebenarnya saling bertentangan, yaitu dunia kompetisi atau peperangan (war) dan dunia kooperasi atau perdamaian (peace). Kedua dunia ini senantiasa hadir dan saling melengkapi. War atau kompetisi biasanya hanya difokuskan pada kompetisi dengan pihak di luar perusahaan untuk memenangkan persaingan. Akan tetapi, sebenarnya “war” yang dihadapi oleh perusahaan dapat dibedakan menjadi dua, yaitu “internal war” dan “external war”. Demikian juga dengan “peace”, yang dapat diklasifikasikan menjadi “internal peace” dan “external peace”.

Internal War & External War – in Crisis Situation

Dalam masa krisis, perusahaan mengalami himpitan karena pengaruh-pengaruh dari luar perusahaan yang sebagian besar tidak dapat dikendalikan. Oleh karena itu, perusahaan yang dapat melakukan adaptasi secara cepatlah yang memiliki peluang lebih besar untuk dapat tetap eksis dalam kancah bisnis. Perusahaan menghadapi peperangan eksternal yang lebih “sengit” daripada sekedar upaya untuk dapat memenangkan kompetisi, mempertahankan reputasi atau memperluas kemantapan posisi saja, tetapi juga peperangan yang diartikan sebagai perang untuk mempertahankan hidup-mati perusahaan. Dalam kondisi krisis seperti sekarang ini, mayoritas perusahaan harus kembali ke “basic” lagi, perlu mengkaji kembali fokus “war” yang diprioritaskan, membuka mata dan kemauan untuk mengevaluasi daya tahan perusahaan terhadap gempuran krisis saat sekarang. Dengan kata lain, krisis memaksa hampir semua perusahaan, baik yang memiliki skala besar, menengah maupun kecil dari berbagai industri untuk kembali ke pembahasan awal saat perusahaan meniti masa hidupnya. Jelaslah bahwa “external war” yang dihadapi oleh perusahaan dalam krisis tidak hanya perang antar perusahaan saja, tetapi juga perang antara perusahaan dengan daya tahannya sendiri. Bagi perusahaan, external war semacam ini sebenarnya juga merupakan suatu sarana belajar meskipun dalam artian “learn the hardway”, arena belajar dalam kondisi dan lingkungan yang sesungguhnya, dan melalui pengalaman yang mungkin pahit akibatnya.

Krisis juga menyebabkan perusahaan mengalami “internal war” yang lebih tajam. Perang internal ini antara lain mencakup perang terhadap segala bentuk ketidakefisienan di semua level organisasi. Hal ini berkaitan dengan biaya di berbagai bidang, yang tidak boleh diartikan sebagai “cutting cost” semata-mata, tetapi sebagai tindakan perbaikan tingkat efisiensi yang tidak melupakan sisi kualitas. Peningkatan derajat efisiensi hingga mencapai optimal perlu diwujudknya tanpa melupakan pentingnya efektivitas. Oleh karena itu, orientasi pada sisi biaya saja tidak dapat dibenarkan.

Selain perang terhadap pemborosan, perusahaan juga mengalami perang internal yang disebabkan oleh adanya konflik karena keresahan karyawan. Krisis menyebabkan perusahaan harus melakukan reorientasi dan prioritisasi agar dapat terus eksis. Tidak dapat dihindari, krisis merupakan salah satu peluang untuk memicu tumbuhnya ketidakmapanan di benak karyawan, dan kebingungan terhadap arah kebijakan perusahaan. Kenyataan ini akan membuka peluang konflik lebih lebar, demikian juga dengan adanya kemungkinan penurunan koordinasi. Hal ini akan menjadi semakin parah jika perusahaan tidak bersifat terbuka, menyembunyikan informasi penting dan bahkan memberikan janji-janji yang tidak dapat ditepati. Dalam kondisi krisis, perusahaan justru harus menerapkan sistem komunikasi yang lebih terbuka tetapi tetap selektif sifatnya. Disamping itu, setiap kebijakan yang diambil sebaiknya tidak melupakan kepentingan bagi setiap karyawan dan keluarganya. Jika perusahaan memiliki komitmen untuk menyelesaikan krisis secara “manusiawi” dan memperhatikan kepentingan karyawan, sebaliknya, karyawan sebenarnya juga memiliki tanggung jawab untuk memberikan dedikasi secara penuh. Internal war dapat dikatakan sebagai perang antara perusahaan dengan “ketidakberesan” dirinya sendiri, atau dengan kata lain, merupakan identifikasi terhadap perlunya pembenahan internal yang mencakup perbaikan dari sisi aktivitas dan dari sisi sudut pandang dan sikap kerja. Oleh karena itu, perusahaan yang sebelumnya telah menciptakan adanya “psychological” & “emotional” bonds dengan karyawannya akan lebih mudah dalam memenangkan perang internal ini.

Internal & External Peace – in Crisis Situation

Internal Peace merupakan suatu landasan agar dalam menghadapi krisis, perusahaan tidak terlalu didominasi oleh kekhawatiran dan kepanikan saja, sehingga tidak dapat menentukan arah pembenahan yang harus dilakukan. Internal peace menyebutkan bahwa perusahaan harus mau “berdamai” dengan krisis, dan oleh karenanya krisis sebaiknya diterima sebagai peluang untuk memperbaiki diri dan juga perlu dianggap sebagai sarana untuk memperoleh peluang baru. Dengan demikian, perusahaan tidak akan terjebak pada pencarian penyelesaian melalui jalan pintas yang hanya mengutamakan kemudahan saja. Dengan demikian, internal peace menuntut adanya perubahan pola pikir dari sumber daya manusia sebagai anggota perusahaan. Dalam hal ini, peran manajemen level atas sebagai penentu langkah perusahaan memainkan peran amat penting.

Disamping perombakan pola pikir, internal peace juga mencerminkan adanya kedamaian internal yang diciptakan oleh adanya kepemimpinan yang mantap. Peran pemimpin dalam masa krisis benar-benar dibutuhkan untuk mengamankan stabilitas internal, agar anggota perusahaan tidak panik secara berlebihan. Dalam hal ini, pemimpin bertanggung jawab untuk terlebih dahulu menunjukkan bahwa dirinya mampu untuk tetap eksis dan berkarya dengan taraf produktivitas yang relatif tinggi meskipun menghadapi tantangan dan halangan yang relatif berat dalam kondisi krisis seperti sekarang ini.

Jika internal peace lebih bersifat individual dan berkaitan dengan aspek psikologis organisasi, sebaliknya, external peace lebih mengarah pada keputusan-keputusan srategis korporat untuk membentuk kerjasama dengan pihak-pihak di luar perusahaan, yang dianggap tepat untuk mengatasi krisis dan untuk menjawab tantangan-tantangan selanjutnya. External peace dapat dibentuk secara vertikal maupun horisontal tergantung kebutuhan masing-masing perusahaan dan jangkauannya-pun disesuaikan dengan spesifikasi masing-masing perusahaan. External peace di sini berarti perusahaan memperoleh angin sejuk untuk dapat tetap survive atau untuk menghadapi krisis dengan cara saling membahu dengan partner atau mitra kerjasama, baik supplier atau distributor atau sesama produsen, untuk kepentingan bersama. External peace juga memilik arti berdamai dengan pihak-pihak di luar perusahaan, berusaha membentuk dan atau mempertahankan kepercayaan terhadap perusahaan, yang dapat saja berarti upaya “berdamai” dengan para investor, auditor, lembaga pemerintah, lembaga konsumen, organisasi lingkungan hidup maupun lembaga-lembaga sertifikasi lainnya. Dengan demikian, perusahaan memiliki tanggung jawab untuk tetap memperhatikan aspek-aspek tersebut, meskipun tengah berjuang menghadapi krisis.

Environmental Scanning & Future Projection

Untuk dapat mendukung keputusan yang berkaitan dengan “war & peace” ini, perusahaan perlu melakukan “environmental scanning” dan “future projection” yang mantap untuk dapat membaca pergerakan lingkungan dan kecenderungan masa dalam bentuk kesatuan frame yang utuh. Oleh karenanya, dibutuhkan suatu sistematika penyusunan “skenario” yang tidak hanya dikelompokkan berdasarkan “kemungkinan” terjadinya, tetapi yang juga dikelompokkan menjadi dua, yaitu yang berkaitan dengan kebutuhan “in the near future” dan yang berkaitan dengan pengambilan keputusan yang berkaitan dengan pencapain tujuan jangka panjang. Sistem ini pada dasar terangkum dalam Sistem “MAP” yaitu sistem “Monitor”, “Analisa” dan “Prediksi” terhadap pergerakan atau kemungkinan pergerakan lingkungan, yang tidak hanya berfungsi di level korporat saja, tetapi yang juga mendapat dukungan di level-level departemental.

New Thinking Patterns

Sumber daya manusia sebagai “brainpower” dalam perusahaan memiliki peran yang amat strategis dalam mewujudkan upaya-upaya untuk mengatasi krisis. Yang terutama perlu dibina adalah pembentukan pola pikir yang baru, yang tidak dikuasai oleh definisi bahwa krisis = destruksi. Dalam bab ini akan ditelaah mengenai persepsi krisis dan bagaimana sebaiknya kita meredefinisi krisis untuk tujuan “penyelamatan” dan untuk tujuan “meraih peluang”, kebutuhan reorientasi dan aspek-aspek pentingnya, serta perhatian khusus yang harus diberikan untuk dapat menyelaraskan efektivitas dan efisiensi kerja disamping menyeimbangkan biaya dengan hasil yang ingin dicapai.

Konotasi krisis lebih banyak dikaitkan dengan kegagalan dan konsekuensi negatifnya. Krisis sebaiknya tidak dianggap sebagai halangan, melainkan sebagai sarana pembaharuan. Memang di dalam krisis akan selalu terdapat adanya ancaman atau “threat” tetapi yang harus digali adalah peluang-peluang (opportunities) yang sebenarnya terbuka justru karena adanya krisis. Saya cenderung untuk menganjurkan setiap eksekutif agar memiliki persepsi mengenai krisis dari sudut pandang positif, yaitu dari sudut pandang seorang optimis, sehingga krisis dapat dimanfaatkan sebagai alat untuk meraih puncak keberhasilan yang lebih tinggi.

“For pessimists, crisis means destruction which might lead to omega.”
“For optimists, crisis means challenge with its risks & opportunities.”

source: http://www.jakartaconsulting.com/art-11-24.htm

KARIR PASCA PHK

A.B. Susanto*

“Freedom is what with what’s been done to you” Jean Paul Sartre"

Setelah mengalami PHK apakah dapat lakukan? Satu hal yang dapat Anda renungkan, Anda sekarang menjadi orang bebas dan merdeka, bebas untuk melakukan apa yang anda ingin lakukan. Anda dapat menentukan pilihan-pilihan yang pada masa yang lalu tidak dapat anda lakukan. Bebas untuk menentukan apakah harus bekerja pada suatu perusahaan, apakah anda memilih untuk mandiri dan berwiraswasta, atau bahkan memilih untuk menikmati sisa hidup bagi yang sudah berumur atau menjadi ibu rumah tangga bagi wanita.

Selama ini anda telah terkungkung oleh lingkungan anda, sehingga anda perlu memperhatikan “ the importance of unlearning” yang membatasi anda untuk berpikir, membayangkan dan melakukan di luar apa yang terjadi di lingkungan kerja. Inilah saat yang tepat bagi anda untuk menemukan potensi diri dan meraih impian anda. Temukan nilai-nilai diri dan capailah kesuksesan anda sendiri. Cari peluang, rebut kesempatan yang ada. Tapi ingat walaupun ada kesempatan yang potensial anda harus tetap memerlukan pembekalan diri. Untuk itu anda harus memahami pentingnya the power of self image. Jika perlu anda dapat berkonsultasi mengenai karir untuk bercermin mengenai potensi diri dan minat anda.

Mengapa harus cemas ?

PHK memang dapat menyebabkan krisis psikologik, yaitu suatu keadaan yang dapat menimbulkan situasi stress pada seseorang. Bermacam reaksi yang mungkin timbul, seperti rasa sedih, panik, cemas, kecewa, bingung, marah atau pasrah. Yang terpenting adalah memanajemeni kecemasan yang melanda diri kita, karena kecemasan ini sering bersifat kontra produktif dan menjadikan penurunan motivasi. Kecemasan berkaitan dengan ketakutan terhadap “apa yang dibayangkan” dan bukan terhadap realitas itu sendiri. Apakah itu terhadap masa depan maupun reaksi sosial (dalam bayangan PHK-wan/wati). Kecemasan terhadap masa depan akan menyebabkan orang kehilangan harapan, negative thinking dan rendahnya keyakinan diri yang kesemuanya dapat mengantarkan kepada rendahnya motivasi. Sedangkan kecemasan terhadap reaksi sosial terhadap “status sosial”nya yang “baru” sebagai PHK-wan/wati dapat menyebabkan orang kehilangan keyakinan diri, menarik diri dari lingkungan dan terjebak rasa putus asa. Keduanya akan menjauhkan dari keinginan untuk berpikir positif, mencari peluang baru, serta merintis jalan baru untuk bangkit dari masalah yang dihadapi. Sebaliknya dengan berpikir positif “ketakutan” terhadap masa depan akan berkurang dan kecemasan pun berkurang.

Dalam menghadapi masalah (coping behavior) yang menimbulkan stress terdapat dua kemungkinan, yaitu yang berorientasi kepada pembelaan ego (ego defence mechanism) dan berorientasi kepada tugas (task oriented). Mekanisme pembelaan ego hanya menyelamatkan dari kehilangan harga diri dengan menolak kenyataan, menyalahkan situasi atau menaruh belas kasihan kepada diri sendiri. Sedangkan cara mengatasi masalah yang berorientasi kepada tugas merupakan cara yang realistik, obyektif dan rasional.

Cara penyesuaian yang berorientasi kepada tugas meliputi, menghadapi kenyataan secara frontal, menarik diri, atau kompromi. Misalnya seorang PHK-wati dapat memilih tindakan untuk bangkit dan berkarir lebih keras lagi di bidang lain yang lebih menjanjikan, atau memilih untuk menarik diri dari dunia karir dan menekuni perannya sebagai ibu rumah tangga, atau melakukan kompromi dengan mengurangi keinginannya.

  • Secara umum langkah-langkah yang harus diambil dalam menyesuaikan diri terhadap kenyataan PHK yang dihadapi secara realistik adalah :
    Mempelajari permasalahan dengan kepala dingin, dan tetap berpikir positif, optimis, tetapi tetap bersikap realistik.
  • Menyusun alternatif-alternatif yang mungkin dilakukan untuk survive dan berkembang.
    Menentukan tindakan yang memiliki kemungkinan paling besar untuk meraih kesuksesan dan akibat yang paling menguntungkan.
  • Merealisasi apa yang telah diputuskan dengan tindakan-tindakan nyata berdasarkan komitmen yang tinggi.
  • Mengevaluasi hasil tindakan untuk perbaikan

Kerangka besar dalam penyesuaian diri menghadapi PHK tersebut tentu memerlukan perjuangan yang tidak mudah. Karena harus merubah kebiasaan-kebiasaan yang telah melekat dalam karir dan profesi seorang bankir. Perlu kemampuan untuk memanajemeni diri sendiri dan membangkitkan motivasi serta menjaganya agar usaha untuk lepas dari trauma pasca PHK dapat dilalui.Salah satu metode yang dapat digunakan adalah self re-motivation, yang tidak menggantungkan pihak lain untuk memotivasi dan merubah diri anda. Andalah yang bertanggungjawab terhadap diri anda sendiri serta paling memahami diri anda. Motivasi, selain berkaitan erta dengan perasaan, juga sangat erat dengan bagaimana anda berpikir, berfantasi , berimajinasi dan merencanakan sesuatu. Motivasi untuk menekuni hal yang baru, sering berkaitan dengan bagaimana anda merubah kebiasaan yang seringkali sulit diubah dan tidak menyenangkan.

Metode untuk self re-motivation meliputi tiga langkah dasar, yaitu : self monitoring, self evaluation, dan self reinforcement.

Self monitoring

Melakukan observasi dan pemantauan terhadap apa yang telah dilakukan selama ini sebelum dan sesudah mengalami PHK. Mengapa mengalami penurunan motivasi ? Mengapa setelah ada informasi mengenai PHK, menjadi tidak bersemangat dan tidak melakukan sesuatu yang dapat “mengubah” keadaan dan posisi diri ? Berdasarkan observasi terhadap diri sendiri, ditentukan apa yang merupakan tindakan, kebiasaan, sikap yang kita anggap sebagai perbuatan yang harus dirubah. Apakah itu negative thinking, sikap yang pesimis, menyalahkan keadaan, mengasihani diri sendiri, menunda-nunda, menggantungkan diri pada pihak lain.


Self evaluation

Langkah kedua adalah self evaluation. Berdasarkan pemantauan dan observasi diri ini ditentukan apa yang ingin diubah dan ingin dicapai (performance criterion). Kemudian kita membandingkan antara apa yang telah kita lakukan dan apa yang ingin dicapai (performance criterion) tersebut. Kemudian kita akan menentukan tindakan-tindakan apa yang harus kita lakukan untu memenuhi kriteria itu.

Self reinforcement

Langkah ketiga adalah self reinforcement, dengan menyusun “ganjaran” (reward) atau “hukuman” (punishment). Jika kita telah berhasil merubah satu butir kebiasaan, sikap atau tindakan kita dapat memberi reward kepada diri sendiri. Sebaliknya jika kita masih melakukan kebiasaan yang seharusnya sudah kita tinggalkan, maka kita harus menghukum diri kita.

* Managing Partner The Jakarta Consulting Group

Selasa, 21 Juli 2009

KTU PERKEBUNAN



PT Tiga Pilar Sejahtera


Forging ahead energetic and dynamic,
challenge you to step front,
achievement and grow up with us.
KTU PERKEBUNAN
(Kalimantan Selatan - Kotabaru Kalimantan Selatan)

Requirements:

  • Laki-Laki Usia Max 40 Tahun
  • Pendidikan D3 / S1 semua jurusan
  • Mempunyai pengalaman sebagai KTU Perkebunan Kelapa Sawit Min 3 Tahun
  • Memahami dan mampu menangani dengan baik aspek dan proses administrasi kebun (Keuangan, Personalia, Gudang/Inventory dan Tanaman)
  • Menguasai sistem pembukuan perkebunan, mampu membuat laporan keuangan kebun dan mampu menyusun rencana kerja serta rencana anggaran kebun
  • Bersedia ditempatkan di lokasi kebun di Kotabaru Kalimantan Selatan.

If you interest please send e-mail to:
winnya.ad@tigapilar.com


ESTATE MANAGER (EM – 09)

MINAMAS GEMILANG, PT

Company Description

MINAMAS PLANTATION is one of the biggest Palm Oil Plantation in Indonesia (with more than 250.000 ha of estates and 20 mills) and also a subsidiary of SIME DARBY GROUP (www.simedarby.com) the largest plantation company in the world. With more than 30.000 employees in Aceh, Jambi, Riau, South Sumatera, West Kalimantan, South Kalimantan, Central Kalimantan and Central Sulawesi we are moving forward to become a world class company.

To support our operation we are seeking talented and motivated people to be part of our Winning Team.



ESTATE MANAGER (EM – 09) Post Date: 17 Jul 09

General Requirement:

  • Male, minimum 35 years of age.
  • S1 from reputable university majoring in Agronomy.
  • Minimum 2 years of experience as Estate Manager.
  • Willing to be placed in Estate area (all over Indonesia).

If you meet the qualifications above, we invite you to submit your comprehensive resume within 10 days and indicate the position in the left corner of the envelope or as email subject to :

Human Resources Management

PO BOX 4404 Jakarta 10044

Email : minamas.recruitment@simedarby.com

Sabtu, 18 Juli 2009

SOCIO CULTURAL ANALYST (Kode: SCA)

MATAHARI KAHURIPAN INDONESIA, PT

Company Description

URGENTLY REQUIRED

PT Matahari Kahuripan Indonesia (MAKIN Group), perusahaan yang berkembang pesat di bidang kelapa sawit membutuhkan tenaga profesional untuk mengisi posisi:
SOCIO CULTURAL ANALYST (Kode: SCA)
Kualifikasi:
  • S1 Pertanian-Sosial Ekonomi/Kehutanan-Manajemen Hutan/ Sosiologi
  • Usia min. 30 tahun
  • Pengalaman min. 5 tahun sebagai Socio Cultural Analyst
  • Mampu menyusun konsep-konsep pemberdayaan masyarakat lokal sekitar Perusahaan

Mampu memberdayakan masyarakat lokasi/asal daerah

Kirimkan lamaran anda melalui email ke:

hrd@makingroup.com

atau ke alamat surat

HRD DEPARTMENTPT MATAHARI KAHURIPAN INDONESIA

Jl KH Wahid Hasyim Kav. 188 – 190Jakarta Pusat 10250

(Cantumkan kode posisi di sudut kiri atas amplop)

AGRONOMY TRAINEE / ASISTEN KEBUN (PAK – 09)

MINAMAS GEMILANG, PT

Company Description

MINAMAS PLANTATION is one of the biggest Palm Oil Plantation in Indonesia (with more than 250.000 ha of estates and 20 mills) and also a subsidiary of SIME DARBY GROUP (www.simedarby.com) the largest plantation company in the world. With more than 30.000 employees in Aceh, Jambi, Riau, South Sumatera, West Kalimantan, South Kalimantan, Central Kalimantan and Central Sulawesi we are moving forward to become a world class company.

To support our operation we are seeking talented and motivated people to be part of our Winning Team.

AGRONOMY TRAINEE / ASISTEN KEBUN (PAK – 09)

Kualifikasi :
  • Male, maximum 29 years of age.
  • D3/S1 from reputable university majoring in Agronomy / Soil Science / Plant Pest Diseases / Biology / Plant Breeding / Forestry, GPA min 2,75.
  • Fresh graduate or maximum 3 years experience
  • Computer literate (min. under windows).
  • Willing to be trained and bonded by the company.
  • Willing to be located in Estate Area (all over Indonesia)
  • If you meet the qualifications above, we invite you to submit your comprehensive resume within 10 days and indicate the position in the left corner of the envelope or as email subject to :


    Human Resources Management
    PO BOX 4404 Jakarta 10044
    Email : minamas.recruitment@simedarby.com

Lowongan Kepala Afdeling

Kepala Afdeling PT Union Sampoerna Triputra Persada                          Requirements Berusia antara 25 - 35 tahun Pendidik...