A.B. Susanto*
--------------------------------------------------------------------------------
Dalam situasi yang kompetitif, hidup matinya perusahan bergantung kepada sejauh mana value yang diberikan lebih tinggi dibandingkan dengan kompetitor. Value chain analysis membantu perusahaan mengidentifikasi sumber dan kapabilitas potensialnya yang kompetitif. Perusahaan membutuhkan analisis terhadap keseluruhan value chain-nya, termasuk keterhubungan di antara tiap tahapannya dan dalam prosesnya bisa dibangun informasi value chain terpadu. Ibarat lomba lari maka startnya adalah customer needs, dan garis finishnya adalah customer delight.
Tiap fungsi bisnis dalam value chain diperlakukan sebagai aset penting dan berkontribusi pada value. Dengan demikian value chain marketing mengintegrasi dan mengkoordinasikan semua fungsi bisnis, memenuhi kebutuhan pelanggan dan setelah transaksi penjualan tetap menjaga hubungan dengan pelanggan dengan memberikan layanan yang superior sehingga didapat customer equity yang tinggi.
Perlu pendekatan strategis untuk menghubungkan proses pemasaran dengan value dari shareholder, pelanggan, dan karyawan. Shareholder value yang sifatnya terukur serta lebih mudah dipahami oleh investor dipakai sebagai ukuran finansial. Dalam iklim kompetisi yang tajam ini, shareholder value hanya akan dicapai melalui super costumer value yang menyajikan keunggulan diferensial yang kompetitif. Dua hal tersebut dicapai melalui tiga tahapan utama, yaitu value exploration, value creation, dan value delivery yang semuanya harus didukung oleh employee value.
Sebuah perusahaan yang menyatakan dirinya customer-centric, harus memahami betul seberapa jauh karyawan megadopsi slogan ini menjadi budaya yang telah dibatinkan dan menjadi pedoman perilakunya dalam perusahaan. Harus dipastikan bahwa semua orang mengadopsi fokus eksternal (berorientasi pelanggan), dan mereka juga diberi wewenang dan tools untuk memutuskan cara terbaik menangani pelanggan.
Bagi perusahaan karyawan berkontribusi dalam hal tenaga kerja, memberikan layanan, keahlian, ide dan inovasi, serta budaya perusahaan. Di sisi yang lain harapan karyawan terhadap perusahaan secara umum meliputi kelangsungan hidup perusahaan, pembagian keuntungan, keamanan kerja, kualitas lingkungan kerja, sharing informasi, dan manajemen yang baik.
Dari harapan ini selanjutnya bisa diurai faktor-faktor apa yang mempengaruhi kepuasan karyawan. Biasanya yang muncul pertama kali adalah kompensasi, yang meliputi gaji, tunjangan, dan bonus baik secara perorangan maupun tim. Berikutnya adalah lingkungan kerja. Lingkungan kerja ini meliputi penghargaan terhadap ketrampilan, keselamatan, lingkungan, ergonomis, hubungan yang baik dengan manajemen sehingga tercipta pemberdayaan karyawan, komunikasi yang baik, serta kantor yang keren.
Pada saat ini karir menduduki tempat yang terhormat dalam pola ekspektasi karyawan yang semakin meningkat. Aspek karir ini terutama meliputi kelangsungan pekerjaan, ketersediaan fasilitas untuk mendapatkan pelatihan, pengembangan karir, dan employability.
Tak ketingggalan pula faktor eksternal ikut menjadi bagian dari harapan karyawan. Faktor eksternal ini meliputi hubungan masyarakat, reputasi perusahaan yang akan menunjang kebanggaan personal, dan kualitas hidup.
Pemahaman mengenai persepsi karyawannya menjadi menu wajib bagi perusahaan. Secara umum, kebanggaan sebagai karyawan dan merasa bahwa ketrampilannya bernilai sebagai aset bagi perusahaan haruslah mendapat perhatian yang sangat besar. Kebanggaan dan perasaan berharga ini dapat meningkatkan engagement karyawan terhadap perusahaan dan dapat menjadi tali emosional yang sangat kuat untuk memacu motivasi internal.
Selanjutnya adalah bagaimana seorang karyawan menikmati datang bekerja setiap hari dan merasakan bagaimana hasil kerjanya memberi nilai tambah bagi pelanggan. Jika seorang karyawan menikmati pekerjaannya tentu akan menumbuhkan kerelaan dalam melaksanakan tugas-tugasnya dengan sepenuh hati. Ketulusan dalam melayani pelanggan eksternal, maupun internal akan meingkatkan kualitas layanan itu. Sementara pelatihan secara berkesinambungan dan dilaksanakan secara lintas sektoral akan memperluas wawasan dan memberi pandangan yang utuh membantu karyawan dalam membuat keputusan dan mendukung visi dan misi perusahaan. Karyawan juga menginginkan mendapatkan informasi yang relevan untuk membuat keputusan bilamana mereka memerlukan. Karyawan juga menginginkan dihargai selaku perorangan maupun selaku anggota tim atas kontribusinya.
Bila nilai ini disampaikan dengan baik dan karyawan juga menerimanya dengan baik pula maka diharapkan terciptanya suasana betah dan kondusif untuk berinovasi serta meningkatnya produktivitas.
--------------------------------------------------------------------------------
*Managing Partner The Jakarta Consulting Group
Rabu, 07 Januari 2009
Belajar dari Kepemimpinan Cheng Ho
A.B. Susanto*
--------------------------------------------------------------------------------
Pendaratan Cheng Ho di Semarang akan diperingati secara besar-besaran. Cheng Ho adalah bahariwan besar, mendahului para pelaut besar Eropa seperti Columbus dan Vasco da Gama. Armadanya juga jauh lebih besar, 200 kapal (bandingkan dengan Columbus yang hanya 3 kapal).
Memimpin tujuh kali ekspedisi mengarungi jarak lebih dari 50 ribu kilometer pada kurun waktu itu adalah prestasi yang fenomenal, membutuhkan kepemimpinan yang sangat kuat. Enam ratus tahun yang lalu, memimpin armada yang melibatkan 200 kapal dengan 27 ribu awak kapal tentu bukan hal yang mudah. Kepiawaian seorang pemimpin yang disertai oleh managerial skill yang sangat tinggi. Dia tentu memiliki visi yang kuat dan merasuk kepada segenap pengikutnya, shared vision. Sehingga ia mampu memobilisasi pengikutnya dalam koordinasi yang bagus.
Misi yang diembannya juga tergolong mulia. Bayangkan saja jika armada yang dipimpinnya saat itu menyerang dan menjajah negeri ini. Dengan melihat perbandingan kekuatan yang ada, secara teknis armada Cheng Ho mempunyai peluang cukup besar untuk memenangkannya. Tetapi yang mereka lakukan justru menebar misi damai. Sebuah misi untuk menunjukkan keagungan dinasti Ming dan ketinggian kebudayaan Tiongkok.
Dalam menjalankan misinya, ia mengedepankan pendekatan multikulturalisme. Ia menghormati dimensi kultural yang dianut masyarakat setempat berupa bahasa, nilai-nilai, pola berpikir, agama, artefak, dan orientasi terhadap waktu dan ruang. Penghormatan terhadap perspektif lain ini membantu memotret situasi dengan tepat secara cepat (quick to see). Sikap ini mendatangkan pemahaman dan kearifan dalam menyikapi perilaku dan sikap pada konteks budaya yang berbeda (quick to learn). Hal ini menjadi faktor kritis yang meningkatkan fleksibilitas dalam bertindak (quick to decide) dan berinteraksi sehingga terbinanya hubungan yang erat tanpa mengesampingkan pencapaian hasil yang diinginkan.
Penggunaan soft power seperti ini menuntut kerja keras dari seorang pemimpin lebih dari penggunaan kekerasan itu sendiri. Betapa tidak, ia harus dapat meyakinkan anak buahnya bahwa cara ini dapat berhasil. Dengan berbagai tantangan dan cobaan yang dihadapi, ia harus dapat memupuk keyakinan tersebut dan memelihara semangat untuk berusaha mencapainya. Sebagai pemimpin, komitmennya menjadi acuan dalam menggerakkan komitmen anak buahnya. Dari perjalanan waktu untuk mencapai tujuan tersebut selalu berhadapan dengan proses perubahan, baik perubahan internal maupun perubahan eksternal. Kadang-kadang perubahan itu bersifat ekstrim sehingga menimbulkan krisis yang dapat menimbulkan keraguan dan pesimisme.
Padahal, antusiasme memainkan peran yang sangat penting dalam pencapaian tujuan. Sudah menjadi tugasnya selaku pemimpin untuk selalu meniupkan rasa antusias kepada seluruh anak buahnya. Kemampuan memotivasi, memberi teladan, dan memberi inspirasi menjadi tuntutan yang tak terelakkan. Secara nyata toleransi dan empati ditunjukkannya dalam banyak hal, bukan sebatas retorika belaka.
Ada kisah menarik dalam kunjungannya ke Majapahit yang saat itu sedang dilanda perang saudara dengan kubu Blambangan. Ketika berada di pantai Utara Jawa, orang kedua dalam armada itu, Wang Jinghong, menderita sakit keras. Beberapa sumber sejarah mengatakan sakit cacar air yang parah, dan tergolong penyakit menular. Mengingat kondisi kesehatan orang kepercayaannya, Cheng Ho menurunkan Wang Jinghong di Pelabuhan Simongan (sekarang bernama Mangkang) Semarang. Di situ Wang Jinghong dirawat di dalam sebuah gua untuk menghindarkan penularan penyakit ke anak buahnya yang lain. Bahkan, beberapa sumber menyatakan bahwa dengan tangannya sendiri Cheng Ho merawatnya, termasuk meramu obat-obatan untuknya.
Bayangkan, seorang laksamana yang memimpin tidak kurang dari 30,000 orang dalam lebih dari tujuh puluh kapal dalam suatu misi yang penting begitu memperhatikan orang kepercayaannya. Selama ia merawat Wang Jinghong, kendali armadanya ia serahkan pada orang yang ditunjuknya. Padahal dengan kekuasaannya, mudah saja bagi laksamana Cheng Ho untuk menunjuk anak buahnya untuk merawat Wang Jinghong sementara ia tetap memimpin armada lautnya.
Saat kondisi Wang Jinghong membaik, Ceng Ho meninggalkannya berikut 10 awak kapal untuk menjaganya. Ia kembali memimpin armada lautnya untuk melaksanakan misi utama yang diembannya setelah memastikan bahwa wakilnya ini sudah dalam kondisi aman dan tinggal menunggu pemulihan saja.
Integritas kepemimpinan Cheng Ho yang ditunjukkan dalam kepeduliannya terhadap Wang Jinghong sebagai wakilnya sangat dirasakan oleh semua anak buahnya. Sebagai gantinya, ia juga mendapatkan tidak saja respek tetapi totalitas dari seluruh anak buahnya. Tidak heran jika Laksamana Cheng Ho sukses dalam setiap kesempatan.
Bahkan, sebagai tanda terima kasih kepada Cheng Ho, Wang Jinghong mendirikan patung Cheng Ho di gua Simongan. Itulah awal legenda patung Sam Po Kong yang kemudian menjadi asal muasal Kelenteng Sam Po Kong Semarang yang setiap tanggal 1 dan 15 bulan Imlek ramai dikunjungi orang.
Kepemimpinan Cheng Ho, sungguh layak untuk diteladani.
--------------------------------------------------------------------------------
*Managing Partner The Jakarta Consulting Group
--------------------------------------------------------------------------------
Pendaratan Cheng Ho di Semarang akan diperingati secara besar-besaran. Cheng Ho adalah bahariwan besar, mendahului para pelaut besar Eropa seperti Columbus dan Vasco da Gama. Armadanya juga jauh lebih besar, 200 kapal (bandingkan dengan Columbus yang hanya 3 kapal).
Memimpin tujuh kali ekspedisi mengarungi jarak lebih dari 50 ribu kilometer pada kurun waktu itu adalah prestasi yang fenomenal, membutuhkan kepemimpinan yang sangat kuat. Enam ratus tahun yang lalu, memimpin armada yang melibatkan 200 kapal dengan 27 ribu awak kapal tentu bukan hal yang mudah. Kepiawaian seorang pemimpin yang disertai oleh managerial skill yang sangat tinggi. Dia tentu memiliki visi yang kuat dan merasuk kepada segenap pengikutnya, shared vision. Sehingga ia mampu memobilisasi pengikutnya dalam koordinasi yang bagus.
Misi yang diembannya juga tergolong mulia. Bayangkan saja jika armada yang dipimpinnya saat itu menyerang dan menjajah negeri ini. Dengan melihat perbandingan kekuatan yang ada, secara teknis armada Cheng Ho mempunyai peluang cukup besar untuk memenangkannya. Tetapi yang mereka lakukan justru menebar misi damai. Sebuah misi untuk menunjukkan keagungan dinasti Ming dan ketinggian kebudayaan Tiongkok.
Dalam menjalankan misinya, ia mengedepankan pendekatan multikulturalisme. Ia menghormati dimensi kultural yang dianut masyarakat setempat berupa bahasa, nilai-nilai, pola berpikir, agama, artefak, dan orientasi terhadap waktu dan ruang. Penghormatan terhadap perspektif lain ini membantu memotret situasi dengan tepat secara cepat (quick to see). Sikap ini mendatangkan pemahaman dan kearifan dalam menyikapi perilaku dan sikap pada konteks budaya yang berbeda (quick to learn). Hal ini menjadi faktor kritis yang meningkatkan fleksibilitas dalam bertindak (quick to decide) dan berinteraksi sehingga terbinanya hubungan yang erat tanpa mengesampingkan pencapaian hasil yang diinginkan.
Penggunaan soft power seperti ini menuntut kerja keras dari seorang pemimpin lebih dari penggunaan kekerasan itu sendiri. Betapa tidak, ia harus dapat meyakinkan anak buahnya bahwa cara ini dapat berhasil. Dengan berbagai tantangan dan cobaan yang dihadapi, ia harus dapat memupuk keyakinan tersebut dan memelihara semangat untuk berusaha mencapainya. Sebagai pemimpin, komitmennya menjadi acuan dalam menggerakkan komitmen anak buahnya. Dari perjalanan waktu untuk mencapai tujuan tersebut selalu berhadapan dengan proses perubahan, baik perubahan internal maupun perubahan eksternal. Kadang-kadang perubahan itu bersifat ekstrim sehingga menimbulkan krisis yang dapat menimbulkan keraguan dan pesimisme.
Padahal, antusiasme memainkan peran yang sangat penting dalam pencapaian tujuan. Sudah menjadi tugasnya selaku pemimpin untuk selalu meniupkan rasa antusias kepada seluruh anak buahnya. Kemampuan memotivasi, memberi teladan, dan memberi inspirasi menjadi tuntutan yang tak terelakkan. Secara nyata toleransi dan empati ditunjukkannya dalam banyak hal, bukan sebatas retorika belaka.
Ada kisah menarik dalam kunjungannya ke Majapahit yang saat itu sedang dilanda perang saudara dengan kubu Blambangan. Ketika berada di pantai Utara Jawa, orang kedua dalam armada itu, Wang Jinghong, menderita sakit keras. Beberapa sumber sejarah mengatakan sakit cacar air yang parah, dan tergolong penyakit menular. Mengingat kondisi kesehatan orang kepercayaannya, Cheng Ho menurunkan Wang Jinghong di Pelabuhan Simongan (sekarang bernama Mangkang) Semarang. Di situ Wang Jinghong dirawat di dalam sebuah gua untuk menghindarkan penularan penyakit ke anak buahnya yang lain. Bahkan, beberapa sumber menyatakan bahwa dengan tangannya sendiri Cheng Ho merawatnya, termasuk meramu obat-obatan untuknya.
Bayangkan, seorang laksamana yang memimpin tidak kurang dari 30,000 orang dalam lebih dari tujuh puluh kapal dalam suatu misi yang penting begitu memperhatikan orang kepercayaannya. Selama ia merawat Wang Jinghong, kendali armadanya ia serahkan pada orang yang ditunjuknya. Padahal dengan kekuasaannya, mudah saja bagi laksamana Cheng Ho untuk menunjuk anak buahnya untuk merawat Wang Jinghong sementara ia tetap memimpin armada lautnya.
Saat kondisi Wang Jinghong membaik, Ceng Ho meninggalkannya berikut 10 awak kapal untuk menjaganya. Ia kembali memimpin armada lautnya untuk melaksanakan misi utama yang diembannya setelah memastikan bahwa wakilnya ini sudah dalam kondisi aman dan tinggal menunggu pemulihan saja.
Integritas kepemimpinan Cheng Ho yang ditunjukkan dalam kepeduliannya terhadap Wang Jinghong sebagai wakilnya sangat dirasakan oleh semua anak buahnya. Sebagai gantinya, ia juga mendapatkan tidak saja respek tetapi totalitas dari seluruh anak buahnya. Tidak heran jika Laksamana Cheng Ho sukses dalam setiap kesempatan.
Bahkan, sebagai tanda terima kasih kepada Cheng Ho, Wang Jinghong mendirikan patung Cheng Ho di gua Simongan. Itulah awal legenda patung Sam Po Kong yang kemudian menjadi asal muasal Kelenteng Sam Po Kong Semarang yang setiap tanggal 1 dan 15 bulan Imlek ramai dikunjungi orang.
Kepemimpinan Cheng Ho, sungguh layak untuk diteladani.
--------------------------------------------------------------------------------
*Managing Partner The Jakarta Consulting Group
AGAR MASUK HITUNGAN
Kompetensi yang berkaitan dengan bidang keahlian tertentu, juga harus dibungkus oleh kompetensi yang sifatnya generic, misalnya ketrampilan social. Kompetensi ini sering juga disebut soft skills atau soft competencies. Tak heran banyak orang yang merasa diperlakukan tidak adil, walaupun dia merasa lebih jago, tapi karirnya lebih cepat menanjak karena jago lobi sana-lobi sini.
Inilah realitas yang tidak dapat dipungkiri. Networking dan lobbying merupakan mantra ampuh dalam dunia bisnis. Tak aneh banyak orang yang melejit bisnisnya atau karirnya karena kepiawaiannya dalam kedua hal ini. Agar Anda dapat melakukan networking maupun lobbying haurs dibekali ketrampilan sosial yang dapat menunjukkan kekuatan diri Anda. Salah satunya adalah bagaimana caranya agar kehadiran Anda diperhitungkan oleh orang lain.
Kekuatan ini dapat dibangkitkan dengan cara menghilangkan kesan bahwa Anda berada di bawah orang lain. Anda tidak boleh menonjolkan bahwa Anda berada di bawah orang lain, walaupun secara struktural barangkali Anda memang berada di bawah orang-orang tertentu.
Pertama kali yang Anda harsu perhatikan adalah citra diri Anda harus mencerminkan kedudukan Anda (right image). Penampilan fisik ini penting karena akan membentuk first impression, yang sangat berpengaruh bagaimana orang lain memandang diri Anda. Hal ini juga berpengaruh terhadap kepercayaan diri Anda. Kepercayaan diri inilah kunci agar Anda dapat mempergunakan teknik penyamarataan (leveler technique).
Teknik ini mengajarkan agar Anda meminimalkan "kepatuhan". Pada dasarnya kepatuhan tidak dapat hilang sama sekali, dan kenyataannya Anda memang perlu memiliki kepatuhan terhadap beberapa orang pada posisi-posisi tertentu. Namun apabila Anda selalu siap dengan berbagai usulan dan inisiatif membuat Anda dapat meminimalkan kepatuhan dalam artian tidak asal menerima perintah atasan saja dan menelan mentah-mentah apa yang diberikannya. Di sini Anda harus memperlihatkan kemampuan untuk mengajukan pemikiran sendiri, sehingga membuat Anda mampu menempatkan diri sejajar dengan orang lain. Oleh karena itu Anda harus terus-menerus mempelajari berbagai situasi, kondisi, dan lingkungan pada saat itu.
Di samping itu Anda perlu meminimalkan penggunaan "Ya... Pak! Ya... Bu!" dalam berkomunikasi. Hal ini bukan berarti Anda meniadakan tata krama dalam berkomunikasi, melainkan cara ini menganjurkan Anda untuk selalu berkomunikasi secara wajar tanpa melupakan diri dan kekuatan anda sendiri. Berkomunikasilah dengan sopan sambil memperlihatkan "isi kepala" Anda secara wajar dan menarik. Keuntungan yang dapat Anda peroleh dari cara ini adalah menghilangkan perasaan dalam diri sendiri akan adanya perbedaan tingkat, sekaligus juga menyadarkan orang lain bahwa Anda merasa tidak berada dalam tingkatan yang berbeda dengan mereka.
Lakukanlah hal ini secara wajar, tanpa kesan dibuat-buat. Orang lain akan merasa senang menerimanya, karena menganggap Anda tidak berlebih-lebihan. Sebaliknya apabila ada orang lain memanggil Anda dengan cara yang melenceng dari kebiasaan, misalnya karena ia orang baru, maka ia harus diberi kesempatan untuk menyesuaikan diri karena perubahan sikap orang tentu saja tidak dapat terjadi dalam waktu singkat.
sumber : Jakarta Consulting Grpou
Inilah realitas yang tidak dapat dipungkiri. Networking dan lobbying merupakan mantra ampuh dalam dunia bisnis. Tak aneh banyak orang yang melejit bisnisnya atau karirnya karena kepiawaiannya dalam kedua hal ini. Agar Anda dapat melakukan networking maupun lobbying haurs dibekali ketrampilan sosial yang dapat menunjukkan kekuatan diri Anda. Salah satunya adalah bagaimana caranya agar kehadiran Anda diperhitungkan oleh orang lain.
Kekuatan ini dapat dibangkitkan dengan cara menghilangkan kesan bahwa Anda berada di bawah orang lain. Anda tidak boleh menonjolkan bahwa Anda berada di bawah orang lain, walaupun secara struktural barangkali Anda memang berada di bawah orang-orang tertentu.
Pertama kali yang Anda harsu perhatikan adalah citra diri Anda harus mencerminkan kedudukan Anda (right image). Penampilan fisik ini penting karena akan membentuk first impression, yang sangat berpengaruh bagaimana orang lain memandang diri Anda. Hal ini juga berpengaruh terhadap kepercayaan diri Anda. Kepercayaan diri inilah kunci agar Anda dapat mempergunakan teknik penyamarataan (leveler technique).
Teknik ini mengajarkan agar Anda meminimalkan "kepatuhan". Pada dasarnya kepatuhan tidak dapat hilang sama sekali, dan kenyataannya Anda memang perlu memiliki kepatuhan terhadap beberapa orang pada posisi-posisi tertentu. Namun apabila Anda selalu siap dengan berbagai usulan dan inisiatif membuat Anda dapat meminimalkan kepatuhan dalam artian tidak asal menerima perintah atasan saja dan menelan mentah-mentah apa yang diberikannya. Di sini Anda harus memperlihatkan kemampuan untuk mengajukan pemikiran sendiri, sehingga membuat Anda mampu menempatkan diri sejajar dengan orang lain. Oleh karena itu Anda harus terus-menerus mempelajari berbagai situasi, kondisi, dan lingkungan pada saat itu.
Di samping itu Anda perlu meminimalkan penggunaan "Ya... Pak! Ya... Bu!" dalam berkomunikasi. Hal ini bukan berarti Anda meniadakan tata krama dalam berkomunikasi, melainkan cara ini menganjurkan Anda untuk selalu berkomunikasi secara wajar tanpa melupakan diri dan kekuatan anda sendiri. Berkomunikasilah dengan sopan sambil memperlihatkan "isi kepala" Anda secara wajar dan menarik. Keuntungan yang dapat Anda peroleh dari cara ini adalah menghilangkan perasaan dalam diri sendiri akan adanya perbedaan tingkat, sekaligus juga menyadarkan orang lain bahwa Anda merasa tidak berada dalam tingkatan yang berbeda dengan mereka.
Lakukanlah hal ini secara wajar, tanpa kesan dibuat-buat. Orang lain akan merasa senang menerimanya, karena menganggap Anda tidak berlebih-lebihan. Sebaliknya apabila ada orang lain memanggil Anda dengan cara yang melenceng dari kebiasaan, misalnya karena ia orang baru, maka ia harus diberi kesempatan untuk menyesuaikan diri karena perubahan sikap orang tentu saja tidak dapat terjadi dalam waktu singkat.
sumber : Jakarta Consulting Grpou
Manajemen Krisis
A. B. Susanto*
--------------------------------------------------------------------------------
Musibah banjir yang tidak diantisipasi dengan baik membawa dampak yang signifikan terhadap denyut nadi bisnis di Jakarta. Banyak organisasi yang terganggu aktivitas bisnisnya, mulai yang ‘ringan’ seperti gangguan listrik dan telekomunikasi, sampai lumpuhnya kegiatan karena kantor atau fasilitas produksi yang terendam air. Berarti terjadi gangguan pada proses bisnis ‘normal’ yang menyebabkan anggota organisasi kesulitan untuk mengoptimalkan fungsi-fungsi organisasi yang ada, dan dengan demikian dapat dikategorikan sebagai krisis.
Kejadian buruk dan krisis yang melanda dunia bisnis dapat mengambil beragam bentuk. Mulai dari bencana alam – seperti banjir yang melanda Jakarta – , musibah teknologi (kebakaran, kebocoran zat-zat berbahaya) sampai kepada karyawan yang mogok kerja. Segala kejadian buruk dan krisis, berpotensi menghentikan proses normal bisnis yang telah dan sedang berjalan, membutuhkan penanganan yang segera (immediate) dari pihak manajemen. Penanganan yang segera ini kita kenal sebagai manajemen krisis (crisis management).
Saat ini, manajemen krisis dinobatkan sebagai new corporate discipline. Manajemen krisis adalah respon pertama perusahaan terhadap sebuah kejadian yang dapat merubah jalannya operasi bisnis yang telah berjalan normal. Pendekatan yang dikelola dengan baik untuk kejadian itu terbukti secara signifikan sangat membantu meyakinkan para pekerja, pelanggan, mitra, investor, dan masyarakat luas akan kemampuan organisasi melewati masa krisis.
Menurut Gartner.com, diperkirakan hanya 85% dari perusahaan-perusahaan Global 2000 yang membuat rencana penanganan krisis dan hanya 15% saja yang menyusun rencana bisnis yang lengkap ! Fakta ini menunjukkan masih banyak bisnis yang belum memperhitungkan beragam krisis yang mungkin terjadi dalam perencanaan bisnis mereka.
Terdapat enam aspek yang mesti kita perhatikan jika kita ingin menyusun rencana bisnis yang lengkap. Yaitu tindakan untuk menghadapi situasi darurat (emergency response), skenario untuk pemulihan dari bencana (disaster recovery), skenario untuk pemulihan bisnis (business recovery), strategi untuk memulai bisnis kembali (business resumption), menyusun rencana-rencana kemungkinan (contingency planning), dan manajemen krisis (crisis management). Manajemen krisis mencakup kelima butir sebelumnya.
Khusus untuk penanganan krisis karena bencana, perlu dilengkapi emergency response plan (ERP) yang juga meliputi pembentukan sebuah tim yang terdiri dari para anggota dengan tanggungjawab tertentu ketika terjadi situasi darurat (emergency response team), alur tindakan pada situasi darurat (emergency flowchart) dan prosedur evakuasi. Emergency response plan ini harus didukung oleh general emergency procedure (GEP).
Pada hakekatnya dalam setiap penanganan krisis, perusahaan perlu membentuk tim khusus. Tugas utama tim manajemen krisis ini terutama adalah mendukung para karyawan perusahaan selama masa krisis terjadi. Kemudian menentukan dampak dari krisis yang terjadi terhadap operasi bisnis yang berjalan normal, dan menjalin hubungan yang baik dengan media untuk mendapatkan informasi tentang krisis yang terjadi. Sekaligus menginformasikan kepada pihak-pihak yang terkait terhadap aksi-aksi yang diambil perusahaan sehubungan dengan krisis yan terjadi.
Agar dapat melewati masa krisis, organisasi membutuhkan seorang pemimpin yang cakap dan handal. Kisah kepemimpinan melalui krisis yang paling terkenal adalah kisah perjalanan Shackleton bersama 27 anak buahnya ke Benua Antartika tahun 1914 dengan misi menjelajahi benua tersebut. Walaupun pada akhirnya misi ini gagal karena kapal mereka tertahan bongkahan es, namun kepemimpinan Shackleton ini menjadi legenda akan keberhasilan pemimpin mengatasi krisis yang terjadi.
Mengutip Shackleton’s Way : Leadership Lessons From The Antarctic Explorer terdapat beberapa hal yang perlu dilakukan oleh pemimpin dalam menghadapi krisis dalam organisasinya. Pertama, penugasan segera, tawarkan rencana kegiatan, mintalah dukungan dari semua orang, dan tunjukkan bahwa organisasi mampu menghadapi krisis yang terjadi ini dengan baik. Kedua, lakukan pemantauan berkala terhadap kegiatan yang dilakukan anggota. Tujuannya agar anggota organisasi tidak kehilangan momentum pengendalian krisis, karena memperlakukan krisis sebagai proses bisnis biasa. Ketiga, rangkullah orang-orang yang tidak puas dengan kondisi yang terjadi dan menangkan “hati” mereka. Keempat, gunakan humor dan hal-hal lain untuk mengalihkan ketakutan akibat krisis. Terakhir, ajaklah seluruh anggota organisasi untuk terlibat dalam mencari dan menjalani solusi krisis yang telah disusun bersama.
Satu pelajaran penting dalam kisah Shackleton ini adalah ia (sebagai pemimpin) tidak memerintah anggotanya untuk melakukan hal-hal yang dikendaki, tetapi merangkul dan mengajak seluruh anggota untuk mencari solusi dan keluar dari krisis secara bersama-sama. Tidak perlu menyalahkan seseorang atau pihak lain akan krisis yang dialami. Tetapi carilah jalan keluar yang paling logis dan memuaskan seluruh pihak. Sehingga organisasi dapat keluar dari krisis yang terjadi. Bahkan jika ada krisis yang lain – atau bahkan krisis lanjutan – organisasi akan mampu untuk bertahan dan keluar dengan gemilang.
--------------------------------------------------------------------------------
*Managing Partner The Jakarta Consulting Group
--------------------------------------------------------------------------------
Musibah banjir yang tidak diantisipasi dengan baik membawa dampak yang signifikan terhadap denyut nadi bisnis di Jakarta. Banyak organisasi yang terganggu aktivitas bisnisnya, mulai yang ‘ringan’ seperti gangguan listrik dan telekomunikasi, sampai lumpuhnya kegiatan karena kantor atau fasilitas produksi yang terendam air. Berarti terjadi gangguan pada proses bisnis ‘normal’ yang menyebabkan anggota organisasi kesulitan untuk mengoptimalkan fungsi-fungsi organisasi yang ada, dan dengan demikian dapat dikategorikan sebagai krisis.
Kejadian buruk dan krisis yang melanda dunia bisnis dapat mengambil beragam bentuk. Mulai dari bencana alam – seperti banjir yang melanda Jakarta – , musibah teknologi (kebakaran, kebocoran zat-zat berbahaya) sampai kepada karyawan yang mogok kerja. Segala kejadian buruk dan krisis, berpotensi menghentikan proses normal bisnis yang telah dan sedang berjalan, membutuhkan penanganan yang segera (immediate) dari pihak manajemen. Penanganan yang segera ini kita kenal sebagai manajemen krisis (crisis management).
Saat ini, manajemen krisis dinobatkan sebagai new corporate discipline. Manajemen krisis adalah respon pertama perusahaan terhadap sebuah kejadian yang dapat merubah jalannya operasi bisnis yang telah berjalan normal. Pendekatan yang dikelola dengan baik untuk kejadian itu terbukti secara signifikan sangat membantu meyakinkan para pekerja, pelanggan, mitra, investor, dan masyarakat luas akan kemampuan organisasi melewati masa krisis.
Menurut Gartner.com, diperkirakan hanya 85% dari perusahaan-perusahaan Global 2000 yang membuat rencana penanganan krisis dan hanya 15% saja yang menyusun rencana bisnis yang lengkap ! Fakta ini menunjukkan masih banyak bisnis yang belum memperhitungkan beragam krisis yang mungkin terjadi dalam perencanaan bisnis mereka.
Terdapat enam aspek yang mesti kita perhatikan jika kita ingin menyusun rencana bisnis yang lengkap. Yaitu tindakan untuk menghadapi situasi darurat (emergency response), skenario untuk pemulihan dari bencana (disaster recovery), skenario untuk pemulihan bisnis (business recovery), strategi untuk memulai bisnis kembali (business resumption), menyusun rencana-rencana kemungkinan (contingency planning), dan manajemen krisis (crisis management). Manajemen krisis mencakup kelima butir sebelumnya.
Khusus untuk penanganan krisis karena bencana, perlu dilengkapi emergency response plan (ERP) yang juga meliputi pembentukan sebuah tim yang terdiri dari para anggota dengan tanggungjawab tertentu ketika terjadi situasi darurat (emergency response team), alur tindakan pada situasi darurat (emergency flowchart) dan prosedur evakuasi. Emergency response plan ini harus didukung oleh general emergency procedure (GEP).
Pada hakekatnya dalam setiap penanganan krisis, perusahaan perlu membentuk tim khusus. Tugas utama tim manajemen krisis ini terutama adalah mendukung para karyawan perusahaan selama masa krisis terjadi. Kemudian menentukan dampak dari krisis yang terjadi terhadap operasi bisnis yang berjalan normal, dan menjalin hubungan yang baik dengan media untuk mendapatkan informasi tentang krisis yang terjadi. Sekaligus menginformasikan kepada pihak-pihak yang terkait terhadap aksi-aksi yang diambil perusahaan sehubungan dengan krisis yan terjadi.
Agar dapat melewati masa krisis, organisasi membutuhkan seorang pemimpin yang cakap dan handal. Kisah kepemimpinan melalui krisis yang paling terkenal adalah kisah perjalanan Shackleton bersama 27 anak buahnya ke Benua Antartika tahun 1914 dengan misi menjelajahi benua tersebut. Walaupun pada akhirnya misi ini gagal karena kapal mereka tertahan bongkahan es, namun kepemimpinan Shackleton ini menjadi legenda akan keberhasilan pemimpin mengatasi krisis yang terjadi.
Mengutip Shackleton’s Way : Leadership Lessons From The Antarctic Explorer terdapat beberapa hal yang perlu dilakukan oleh pemimpin dalam menghadapi krisis dalam organisasinya. Pertama, penugasan segera, tawarkan rencana kegiatan, mintalah dukungan dari semua orang, dan tunjukkan bahwa organisasi mampu menghadapi krisis yang terjadi ini dengan baik. Kedua, lakukan pemantauan berkala terhadap kegiatan yang dilakukan anggota. Tujuannya agar anggota organisasi tidak kehilangan momentum pengendalian krisis, karena memperlakukan krisis sebagai proses bisnis biasa. Ketiga, rangkullah orang-orang yang tidak puas dengan kondisi yang terjadi dan menangkan “hati” mereka. Keempat, gunakan humor dan hal-hal lain untuk mengalihkan ketakutan akibat krisis. Terakhir, ajaklah seluruh anggota organisasi untuk terlibat dalam mencari dan menjalani solusi krisis yang telah disusun bersama.
Satu pelajaran penting dalam kisah Shackleton ini adalah ia (sebagai pemimpin) tidak memerintah anggotanya untuk melakukan hal-hal yang dikendaki, tetapi merangkul dan mengajak seluruh anggota untuk mencari solusi dan keluar dari krisis secara bersama-sama. Tidak perlu menyalahkan seseorang atau pihak lain akan krisis yang dialami. Tetapi carilah jalan keluar yang paling logis dan memuaskan seluruh pihak. Sehingga organisasi dapat keluar dari krisis yang terjadi. Bahkan jika ada krisis yang lain – atau bahkan krisis lanjutan – organisasi akan mampu untuk bertahan dan keluar dengan gemilang.
--------------------------------------------------------------------------------
*Managing Partner The Jakarta Consulting Group
Jumat, 31 Oktober 2008
Krisis Ekonomi Amerika: Neoliberalisme Kena Batunya
Oleh: Martin Manurung
Kali ini neoliberalisme terpojok. Pemerintah Amerika Serikat menghadapi dilema dalam mengatasi krisis keuangan terberat setelah depresi besar pada tahun 1930-an.
Pilihannya adalah antara membiarkan mekanisme ”pasar bebas” mengoreksi segala kebobrokan finansial yang kian membubung selama 10 tahun atau melakukan intervensi pemerintah untuk mengerem laju percepatan krisis dan mengembalikan kepercayaan terhadap perekonomian negara adidaya itu.
Presiden AS George W Bush mengambil pilihan kedua. ”Kita harus bertindak,” katanya dalam konferensi pers yang disiarkan berbagai televisi internasional. Dengan persetujuan Kongres, Pemerintah AS mengintervensi pasar dengan menggelontorkan dana talangan raksasa, total lebih dari satu triliun dollar AS bila dihitung sejak awal krisis, guna menyelamatkan berbagai perusahaan raksasa di Wall Street.
Pilihan itu merupakan konfirmasi bahwa ideologi neoliberalisme yang selama ini diusung dan dikampanyekan negeri itu kepada dunia ternyata omong kosong. ”Tangan-tangan ajaib” yang katanya menggerakkan ”pasar bebas” harus diikat agar tidak kian menyeret perekonomian negeri itu ke jurang kehancuran.
Neoliberalisme mengampanyekan ”pasar bebas” berdasarkan model pasar persaingan sempurna yang menjadi acuan mazhab teori ekonomi neoklasik. Pada model ini, sejatinya berlaku persyaratan free entry dan free exit’ (bebas masuk dan keluar). Hanya keuntungan, bukan pemerintah, yang dapat menentukan pelaku ekonomi masuk pasar dan menyerap surplus, lalu keluar saat defisit. Proses itu berlangsung begitu rupa sehingga seluruh surplus di pasar terserap dan mencapai keseimbangan pada posisi ”keuntungan normal (normal profit)”. Seharusnya mekanisme pasar bebas bekerja seperti itu, sebagaimana ”pakem” yang diyakini kalangan neoliberal.
Mekanisme pasar
Kekisruhan di Wall Street saat ini dapat dipandang sebagai bagian proses mekanisme pasar. Awalnya, berbagai korporasi diberi insentif untuk membesar dengan membebaskan dari aturan-aturan yang merintangi akumulasi kekayaan. Mereka ”difasilitasi” regulasi yang sengaja dibiarkan longgar sehingga memberi ruang untuk moral hazard melalui penciptaan berbagai produk keuangan yang ”ajaib” dan berisiko tinggi.
Lalu, posisi yang dominan dan ukuran besar membuat mereka mendapat predikat too big to be allowed to fail (terlalu besar untuk dibiarkan gagal). Predikat itu seolah menjadi sabuk pengaman untuk lebih menyerempet bahaya sehingga memperburuk terjadinya moral hazard. Yang lebih parah, selama proses menyerempet bahaya, otoritas pasar finansial, otoritas moneter dan Pemerintah AS menutup mata demi keuntungan politis penguasa.
Dengan demikian, krisis yang kini terjadi adalah konsekuensi alami dari praktik penyerempetan bahaya di Wall Street dan pembiaran Pemerintah AS. Dalam investasi berlaku hukum high risk, high returns atau risiko tinggi membawa tingkat pengembalian –dan kerugian—yang tinggi pula.
Para investor yang menanamkan modal pada instrumen keuangan yang berisiko tinggi, sepatutnya sadar, mereka siap menanggung akibatnya. Mengutip Joseph Stiglitz, pemenang Nobel Ekonomi 2001 di Financial Times (25/7/2008), ”They got what they asked for” (mereka mendapatkan apa yang mereka minta). Kerakusan para pemburu rente berbuah bencana.
Negara pelindung modal
Alih-alih mengikuti mekanisme pasar, Pemerintah AS justru memberi ”napas buatan” melalui dana talangan tanpa banyak persyaratan. Tak ada tenggat pengembalian dan batas maksimum dana yang digelontorkan. Pun tak diatur apa yang harus dilakukan dan bagaimana perusahaan harus mereformasi organisasi dan kebijakannya guna memastikan dana talangan itu dapat dikembalikan ke negara. Hal itu amat kontras bila dibandingkan aneka kondisional yang dianjurkan AS melalui IMF dalam structural adjustment programmes (SAP) kepada negara-negara berkembang.
Konsistensi pada paham ”pasar bebas” menghendaki Pemerintah AS membiarkan swakoreksi (self correcting) pada mekanisme pasar di Wall Street. Tak seharusnya dana publik yang dikelola pemerintah digunakan untuk menyelamatkan korporasi yang mengalami kesulitan akibat perbuatannya sendiri.
Hal itu menegaskan, kembalinya peran pemerintah di AS cenderung sebagai upaya untuk melindungi pemilik modal ketimbang publik. Tesis negara sebagai pelindung modal, sebagaimana pernah dikatakan Karl Marx, menjadi sungguh-sungguh hadir dan nyata dalam krisis AS.
URL Source: http://cetak.kompas.com/read/xml/2008/10/08/01015541/neoliberalisme.kena.ba
Martin Manurung Penulis Analis Ekonomi-Politik dan Pembangunan; Alumnus School of Development Studies, University of East Anglia, Inggris
Kali ini neoliberalisme terpojok. Pemerintah Amerika Serikat menghadapi dilema dalam mengatasi krisis keuangan terberat setelah depresi besar pada tahun 1930-an.
Pilihannya adalah antara membiarkan mekanisme ”pasar bebas” mengoreksi segala kebobrokan finansial yang kian membubung selama 10 tahun atau melakukan intervensi pemerintah untuk mengerem laju percepatan krisis dan mengembalikan kepercayaan terhadap perekonomian negara adidaya itu.
Presiden AS George W Bush mengambil pilihan kedua. ”Kita harus bertindak,” katanya dalam konferensi pers yang disiarkan berbagai televisi internasional. Dengan persetujuan Kongres, Pemerintah AS mengintervensi pasar dengan menggelontorkan dana talangan raksasa, total lebih dari satu triliun dollar AS bila dihitung sejak awal krisis, guna menyelamatkan berbagai perusahaan raksasa di Wall Street.
Pilihan itu merupakan konfirmasi bahwa ideologi neoliberalisme yang selama ini diusung dan dikampanyekan negeri itu kepada dunia ternyata omong kosong. ”Tangan-tangan ajaib” yang katanya menggerakkan ”pasar bebas” harus diikat agar tidak kian menyeret perekonomian negeri itu ke jurang kehancuran.
Neoliberalisme mengampanyekan ”pasar bebas” berdasarkan model pasar persaingan sempurna yang menjadi acuan mazhab teori ekonomi neoklasik. Pada model ini, sejatinya berlaku persyaratan free entry dan free exit’ (bebas masuk dan keluar). Hanya keuntungan, bukan pemerintah, yang dapat menentukan pelaku ekonomi masuk pasar dan menyerap surplus, lalu keluar saat defisit. Proses itu berlangsung begitu rupa sehingga seluruh surplus di pasar terserap dan mencapai keseimbangan pada posisi ”keuntungan normal (normal profit)”. Seharusnya mekanisme pasar bebas bekerja seperti itu, sebagaimana ”pakem” yang diyakini kalangan neoliberal.
Mekanisme pasar
Kekisruhan di Wall Street saat ini dapat dipandang sebagai bagian proses mekanisme pasar. Awalnya, berbagai korporasi diberi insentif untuk membesar dengan membebaskan dari aturan-aturan yang merintangi akumulasi kekayaan. Mereka ”difasilitasi” regulasi yang sengaja dibiarkan longgar sehingga memberi ruang untuk moral hazard melalui penciptaan berbagai produk keuangan yang ”ajaib” dan berisiko tinggi.
Lalu, posisi yang dominan dan ukuran besar membuat mereka mendapat predikat too big to be allowed to fail (terlalu besar untuk dibiarkan gagal). Predikat itu seolah menjadi sabuk pengaman untuk lebih menyerempet bahaya sehingga memperburuk terjadinya moral hazard. Yang lebih parah, selama proses menyerempet bahaya, otoritas pasar finansial, otoritas moneter dan Pemerintah AS menutup mata demi keuntungan politis penguasa.
Dengan demikian, krisis yang kini terjadi adalah konsekuensi alami dari praktik penyerempetan bahaya di Wall Street dan pembiaran Pemerintah AS. Dalam investasi berlaku hukum high risk, high returns atau risiko tinggi membawa tingkat pengembalian –dan kerugian—yang tinggi pula.
Para investor yang menanamkan modal pada instrumen keuangan yang berisiko tinggi, sepatutnya sadar, mereka siap menanggung akibatnya. Mengutip Joseph Stiglitz, pemenang Nobel Ekonomi 2001 di Financial Times (25/7/2008), ”They got what they asked for” (mereka mendapatkan apa yang mereka minta). Kerakusan para pemburu rente berbuah bencana.
Negara pelindung modal
Alih-alih mengikuti mekanisme pasar, Pemerintah AS justru memberi ”napas buatan” melalui dana talangan tanpa banyak persyaratan. Tak ada tenggat pengembalian dan batas maksimum dana yang digelontorkan. Pun tak diatur apa yang harus dilakukan dan bagaimana perusahaan harus mereformasi organisasi dan kebijakannya guna memastikan dana talangan itu dapat dikembalikan ke negara. Hal itu amat kontras bila dibandingkan aneka kondisional yang dianjurkan AS melalui IMF dalam structural adjustment programmes (SAP) kepada negara-negara berkembang.
Konsistensi pada paham ”pasar bebas” menghendaki Pemerintah AS membiarkan swakoreksi (self correcting) pada mekanisme pasar di Wall Street. Tak seharusnya dana publik yang dikelola pemerintah digunakan untuk menyelamatkan korporasi yang mengalami kesulitan akibat perbuatannya sendiri.
Hal itu menegaskan, kembalinya peran pemerintah di AS cenderung sebagai upaya untuk melindungi pemilik modal ketimbang publik. Tesis negara sebagai pelindung modal, sebagaimana pernah dikatakan Karl Marx, menjadi sungguh-sungguh hadir dan nyata dalam krisis AS.
URL Source: http://cetak.kompas.com/read/xml/2008/10/08/01015541/neoliberalisme.kena.ba
Martin Manurung Penulis Analis Ekonomi-Politik dan Pembangunan; Alumnus School of Development Studies, University of East Anglia, Inggris
Lawan Pemiskinan
Oleh: Ivan A Hadar
Dampak buruk krisis global diprediksi semakin terasa pada tahun 2009. Semua ini gara-gara kesalahan kebijakan dan ulah spekulan.
Saya teringat buku Jean Ziegler, Les Nouveaux Maitres du Monde (2002) yang bercerita tentang dampak pemiskinan. Konon,setiap 5 detik,ada satu balita yang mati kelaparan. Pemiskinan terkait masalah struktural dan perilaku. Ziegler bercerita tentang para pejabat tinggi di beberapa negara Skandinavia yang berjalan kaki,naik sepeda, atau menggunakan kendaraan umum ke kantor.
Rumah para pemimpin terkenal Eropa seperti Olof Palmes (Swedia) dan Bruno Kresky (Austria) pun terbilang sederhana dan ditempati sepanjang paruh terakhir hidup mereka. Jelas jauh berbeda dengan ”istana” kebanyakan pemimpin negara berkembang, termasuk Indonesia.
Parkiran gedung parlemen negeri ini pun, misalnya, sering disindir bagai show room mobil mewah.Ziegler menarik kesimpulan, semakin miskin sebuah bangsa, sering kali semakin mewah kehidupan dan ”perilaku aneh” segelintir elite penguasanya.
Pemerataan
Tampaknya, ketika 'kebebasan' politik merebak secara global,padanannya ”kesetaraan” dan ”persaudaraan” nyaris dilupakan. Welfare state yang mewajibkan negara memberi perlindungan bagi warganya yang miskin dianggap ”jalan sesat” sosial demokrasi. Bagi pendukung (ekonomi- politik) neoliberal,pemerataan bukan alat ampuh melawan kemiskinan.
Bahkan sebaliknya, dianggap memperparah keadaan. Semua itu dilandasi argumentasi yang sekilas terkesan plausible. Pertama, pemerataan akan mengurangi kuota investasi. Setiap rupiah yang konon diinvestasikan kaum kaya secara produktif,sebaliknya hanya akan ”dikonsumsi” kaum papa.
Kedua, sebagian besar bantuan tidak akan sampai sasaran karena dikorup birokrasi. Ketiga, yang menjadi asumsi Bank Dunia,pemerataan akan membahayakan stabilitas politik dan bisa bermuara pada konflik kekerasan karena membuat marah ”elite”(World Bank Report,Attacking Poverty,2000).
Namun,bagi Erhard Berner (2005), semua itu secara teoretis rapuh, secara empirik salah,dan bila dipraktikkan menjadi sesuatu yang sinis. Karena, apa salahnya orang miskin menggunakan dana bantuan untuk membeli makan, membayar uang sekolah, dan menebus obat? Asumsi kelompok elite akan marah dan mendestabilisasi pemerintahan di negara berkembang yang menjalankan strategi pembangunan pro-poor,mungkin saja realistis.
Namun, apakah layak untuk ikut membatasi kebijakan itu? Sementara itu, asumsi orang miskin sama sekali tidak berinvestasi adalah sebuah ignoransi.Para pekerja kaki lima (PKL), yang rata-rata miskin, di kebanyakan negara berkembang adalah ”pahlawan” yang menyediakan lapangan kerja terbesar.
Juga tanpa kampung-kampung seperti di Jakarta, kota besar tidak akan mampu menyediakan kebutuhan papan warganya. Kontribusi fantastis sektor informal bagi perkembangan ekonomi, umumnya, luput dari statistik resmi; sementara mereka digusur-gusur para birokrat korup.
Kesehatan dan Pendidikan
Bagi pembangunan, yang lebih penting daripada ”investasi produktif” adalah investasi bagi human capital masyarakat miskin, terutama kesehatan dan pendidikan anakanak. Dulu, banyak negara melakukan itu dan kini menuai hasil. Malaysia dan Korea Selatan, misalnya. Tanpa itu,berlaku ”lingkaran setan”.
Peningkatan tenaga kerja murah akan menurunkan pendapatan yang tidak memungkinkan (anak-anak) mereka sehat dan pintar. Dengan pertumbuhan ekonomi (termasuk pro-poor growth), kondisi ini tidak bisa diatasi. Bagi peneliti kemiskinan Michael Lipton, ”Kesenjangan ekstrem adalah penyebab utama terganjalnya pertumbuhan.
” Kemiskinan massal, menurutnya, bukan hanya akibat stagnasi ekonomi, tetapi penyebab terpenting stagnasi ekonomi itu sendiri (Pro-poor Growth and Pro-growth Poverty Reduction: Meaning, Evidence, and Policy Implications,2000). Bersama Eastwood, Lipton menganjurkan strategi cerdas pro-growth poverty reduction.
Dalam kerangka ini, pengeluaran sosial untuk pendidikan dan kesehatan bukan biaya sia-sia, tetapi investasi produktif dan pilar kebijakan ekonomi.Cerita sukses di Brasil,Vietnam,dan beberapa negara industri baru membenarkan analisis Lipton. Pada tataran makroekonomi, Howard White (National and International Redistribution as Tools for Poverty Reduction, 2001) secara empiris menunjukkan dampak positif bagi pertumbuhan ekonomi lewat pemerataan.
Anehnya, meski penelitiannya dibiayai Bank Dunia,namun dalam seluruh laporan Bank Dunia temuan ini tidak dimunculkan. Yang juga jelas,untuk mampu memenuhi kewajiban, negara miskin membutuhkan bantuan negara kaya, termasuk pemotongan utang.
Tentu saja lewat persyaratan demi pengurangan kemiskinan, termasuk upaya memerangi korupsi.Yang pasti, saat kesetaraan dan persaudaraan yang berarti pemerataan belum menjadi paradigma, petaka pemiskinan masih terus berlanjut.(*)
URL Source: http://www.seputar-indonesia.com/edisicetak/content/view/182018/
Ivan A Hadar
Koordinator Nasional
Target MDGs (Bappenas/UNDP)
Dampak buruk krisis global diprediksi semakin terasa pada tahun 2009. Semua ini gara-gara kesalahan kebijakan dan ulah spekulan.
Saya teringat buku Jean Ziegler, Les Nouveaux Maitres du Monde (2002) yang bercerita tentang dampak pemiskinan. Konon,setiap 5 detik,ada satu balita yang mati kelaparan. Pemiskinan terkait masalah struktural dan perilaku. Ziegler bercerita tentang para pejabat tinggi di beberapa negara Skandinavia yang berjalan kaki,naik sepeda, atau menggunakan kendaraan umum ke kantor.
Rumah para pemimpin terkenal Eropa seperti Olof Palmes (Swedia) dan Bruno Kresky (Austria) pun terbilang sederhana dan ditempati sepanjang paruh terakhir hidup mereka. Jelas jauh berbeda dengan ”istana” kebanyakan pemimpin negara berkembang, termasuk Indonesia.
Parkiran gedung parlemen negeri ini pun, misalnya, sering disindir bagai show room mobil mewah.Ziegler menarik kesimpulan, semakin miskin sebuah bangsa, sering kali semakin mewah kehidupan dan ”perilaku aneh” segelintir elite penguasanya.
Pemerataan
Tampaknya, ketika 'kebebasan' politik merebak secara global,padanannya ”kesetaraan” dan ”persaudaraan” nyaris dilupakan. Welfare state yang mewajibkan negara memberi perlindungan bagi warganya yang miskin dianggap ”jalan sesat” sosial demokrasi. Bagi pendukung (ekonomi- politik) neoliberal,pemerataan bukan alat ampuh melawan kemiskinan.
Bahkan sebaliknya, dianggap memperparah keadaan. Semua itu dilandasi argumentasi yang sekilas terkesan plausible. Pertama, pemerataan akan mengurangi kuota investasi. Setiap rupiah yang konon diinvestasikan kaum kaya secara produktif,sebaliknya hanya akan ”dikonsumsi” kaum papa.
Kedua, sebagian besar bantuan tidak akan sampai sasaran karena dikorup birokrasi. Ketiga, yang menjadi asumsi Bank Dunia,pemerataan akan membahayakan stabilitas politik dan bisa bermuara pada konflik kekerasan karena membuat marah ”elite”(World Bank Report,Attacking Poverty,2000).
Namun,bagi Erhard Berner (2005), semua itu secara teoretis rapuh, secara empirik salah,dan bila dipraktikkan menjadi sesuatu yang sinis. Karena, apa salahnya orang miskin menggunakan dana bantuan untuk membeli makan, membayar uang sekolah, dan menebus obat? Asumsi kelompok elite akan marah dan mendestabilisasi pemerintahan di negara berkembang yang menjalankan strategi pembangunan pro-poor,mungkin saja realistis.
Namun, apakah layak untuk ikut membatasi kebijakan itu? Sementara itu, asumsi orang miskin sama sekali tidak berinvestasi adalah sebuah ignoransi.Para pekerja kaki lima (PKL), yang rata-rata miskin, di kebanyakan negara berkembang adalah ”pahlawan” yang menyediakan lapangan kerja terbesar.
Juga tanpa kampung-kampung seperti di Jakarta, kota besar tidak akan mampu menyediakan kebutuhan papan warganya. Kontribusi fantastis sektor informal bagi perkembangan ekonomi, umumnya, luput dari statistik resmi; sementara mereka digusur-gusur para birokrat korup.
Kesehatan dan Pendidikan
Bagi pembangunan, yang lebih penting daripada ”investasi produktif” adalah investasi bagi human capital masyarakat miskin, terutama kesehatan dan pendidikan anakanak. Dulu, banyak negara melakukan itu dan kini menuai hasil. Malaysia dan Korea Selatan, misalnya. Tanpa itu,berlaku ”lingkaran setan”.
Peningkatan tenaga kerja murah akan menurunkan pendapatan yang tidak memungkinkan (anak-anak) mereka sehat dan pintar. Dengan pertumbuhan ekonomi (termasuk pro-poor growth), kondisi ini tidak bisa diatasi. Bagi peneliti kemiskinan Michael Lipton, ”Kesenjangan ekstrem adalah penyebab utama terganjalnya pertumbuhan.
” Kemiskinan massal, menurutnya, bukan hanya akibat stagnasi ekonomi, tetapi penyebab terpenting stagnasi ekonomi itu sendiri (Pro-poor Growth and Pro-growth Poverty Reduction: Meaning, Evidence, and Policy Implications,2000). Bersama Eastwood, Lipton menganjurkan strategi cerdas pro-growth poverty reduction.
Dalam kerangka ini, pengeluaran sosial untuk pendidikan dan kesehatan bukan biaya sia-sia, tetapi investasi produktif dan pilar kebijakan ekonomi.Cerita sukses di Brasil,Vietnam,dan beberapa negara industri baru membenarkan analisis Lipton. Pada tataran makroekonomi, Howard White (National and International Redistribution as Tools for Poverty Reduction, 2001) secara empiris menunjukkan dampak positif bagi pertumbuhan ekonomi lewat pemerataan.
Anehnya, meski penelitiannya dibiayai Bank Dunia,namun dalam seluruh laporan Bank Dunia temuan ini tidak dimunculkan. Yang juga jelas,untuk mampu memenuhi kewajiban, negara miskin membutuhkan bantuan negara kaya, termasuk pemotongan utang.
Tentu saja lewat persyaratan demi pengurangan kemiskinan, termasuk upaya memerangi korupsi.Yang pasti, saat kesetaraan dan persaudaraan yang berarti pemerataan belum menjadi paradigma, petaka pemiskinan masih terus berlanjut.(*)
URL Source: http://www.seputar-indonesia.com/edisicetak/content/view/182018/
Ivan A Hadar
Koordinator Nasional
Target MDGs (Bappenas/UNDP)
Krisis Finansial dan Korporasi Ulat
Oleh :Khudori
Tumbangnya raksasa keuangan Lehman Brothers Holdings Inc membawa dampak ikutan (contagion effect) luar biasa. Ini terjadi karena Lehman Brothers tidak sendiri. Pelaku besar lain juga sempoyongan. Sejumlah perusahaan, mulai asuransi terbesar di dunia--American International Group Inc--hingga perusahaan sekuritas besar, seperti Merrill Lynch, Morgan Stanley, dan Goldman Sachs, limbung. Mereka adalah lokomotif dan episentrum pembawa gerbong panjang. Bisa dibayangkan massifnya dampak negatif yang ditimbulkan. Kepanikan tidak hanya melanda bursa, dari Wall Street hingga Jakarta, tapi juga indeks harga saham merosot, dan kini kerisauan menghantui pelaku sektor riil.
Untuk mengatasi krisis keuangan, sejumlah negara melakukan berbagai langkah, terutama menyuntikkan dana talangan (bailout). Krisis keuangan menelan biaya yang begitu mahal. Amerika Serikat menginjeksi modal sembilan bank besar US$ 250 miliar dan mengikuti langkah Eropa menasionalisasi perbankan. Belum lagi paket dana talangan US$ 700 miliar untuk menyelamatkan pasar. Langka serupa diikuti Inggris, yang memompa dana US$ 691 miliar untuk menggenjot likuiditas. Jerman mengikuti (US$ 679 miliar), Irlandia (US$ 549 miliar), Prancis (US$ 494 miliar), dan Norwegia (US$ 57,4 miliar). Langkah serupa ditempuh negara-negara di Asia untuk menyelamatkan diri.
Sejauh ini ada banyak analisis yang menjelaskan kehancuran pasar finansial AS, mulai kebijakan defisit besar Presiden Bush, kebijakan suku bunga rendah di era Greenspan, sampai tindakan spekulatif para petinggi perusahaan, seperti dilakukan Dick Fuld, CEO Lehman Brothers. Namun, inti masalahnya ada dua (Prasetyantoko, 2008). Pertama, gejolak ini semata-mata kesalahan prosedur tata kelola yang mengakibatkan kegagalan pasar (market failure). Solusinya sederhana: usaha penyelamatan oleh negara.
Kedua, akar masalah ada pada sifat alamiah perekonomian itu sendiri. Sumber instabilitas ekonomi (finansial) ada pada dirinya sendiri (endogen), bukan faktor luar (eksogen). Krisis terjadi jika pelaku ekonomi terlalu ekspansif dan spekulatif dalam kebijakan keuangan, sehingga tak mampu membayar kewajibannya. Karena instabilitas bersifat endogen, campur tangan pemerintah seharusnya tidak hanya dilakukan jika telah terjadi masalah (ex-post), tapi sebelum terjadi (ex-ante). Sayang, intervensi, selain mengundang moral hazard, dianggap restriktif terhadap inovasi dan perkembangan.
Apa yang terjadi pada Lehman dan perusahaan finansial lainnya adalah absennya kehati-hatian (hedge). Sistem finansial modern memungkinkan semua pelaku keuangan bersikap spekulatif. Masalahnya, sistem keuangan semacam itu tidak adil bagi publik. Jika mereka (baca: korporasi) untung, hasilnya diprivatisasi (dimiliki privat), tapi jika rugi, bebannya dibagi kepada pihak lain. Karena ukurannya terlalu besar, pemerintah harus turun tangan menyelamatkan mereka. Untuk Indonesia, contohnya kasus BLBI 1998.
Inilah saatnya memikirkan ulang format kebijakan ekonomi, baik di level mikro (perusahaan), nasional, maupun global. Pertanyaan krusialnya, mungkinkah sistem yang mengandalkan fundamentalisme pasar seperti saat ini tidak akan bertahan? Kasus ini, untuk kesekian kalinya, menunjukkan intervensi negara amat diperlukan untuk mencegah terjadinya krisis. Apa yang harus dilakukan? Selain membuat aturan tata kelola (good governance) yang canggih dan ketat, di level mikro amat mendesak mengatur korporasi.
Sejarah mengajarkan, aneka krisis sebagian besar dipicu oleh perilaku korporasi yang tidak taat tata kelola. Ironisnya, dari tahun ke tahun, pengaturan korporasi--terutama korporasi transnasional (TNCs)--kian buruk. Padahal korporasi paling bertanggung jawab atas timbulnya polusi, pemanasan global, dan pengurasan sumber daya di seluruh dunia serta memiliki andil besar pada munculnya pola-pola konsumsi sesaat dan budaya konsumtif (Khor, 2003). Dan kini korporasi terbukti jadi biang keladi segala krisis. Kesalahan terbesar berbagai kesepakatan penyelamatan lingkungan atas pembangunan ekonomi adalah kealpaan memasukkan pengaturan dunia usaha, institusi keuangan, dan TNCs.
Upaya menyelesaikan kode etik bagi TNCs (Code of Conduct on TNCs) secara formal terhenti pada 1993. Sedangkan badan yang bertanggung jawab tentang hal itu, The UN Center on TNCs, dibubarkan. Dengan demikian, institusi, inisiatif internasional dalam penyusunan pedoman perilaku TNCs, dan yang menetapkan aturan mengenai hak serta kewajiban TNCs tak ada lagi. Global Compact Initiative yang diinisiasi PBB--yang meminta korporasi bertanggung jawab dan berperilaku bisnis sehat--tidak efektif karena sifatnya tidak mengikat, tapi sukarela. Kini arus balik justru kian kuat, yakni kecenderungan mengurangi dan menghilangkan peraturan demi peraturan yang dibuat pemerintah guna mengatur perusahaan. Di saat yang sama, lantaran kekuatan, lobi, dan kedekatannya dengan organisasi multilateral, ada kecenderungan TNCs diberi hak-hak dan kekuasaan yang kian besar. Kontrol negara atas perilaku korporasi dihilangkan.
Caranya? Di satu sisi, lewat deregulasi, bisnis melepaskan dari aturan, di sisi lain, privatisasi memungkinkan korporasi mengelola berbagai area dalam hidup bersama yang tidak pernah mereka sentuh sebelumnya. Gejala ini oleh Noreena Hertz (1999) disebut "pengambilalihan diam-diam" (silent take-over). Bisnis dalam rupa korporasi menjelma menjadi institusi yang sangat dominan, yang kekuasaan dan pengaruhnya melebihi negara dan komunitas sipil. David Korten menyebut, korporasi kini jadi pengatur dunia.
Sejarah korporasi sebenarnya masih baru. Namun, korporasi terus eksis, bahkan kian merajalela: dari 7.000 TNCs (1970-an) menjadi 37 ribu (1990-an). Selama 150 tahun, seperti diuraikan Joel Bakan dalam The Corporation (2004), korporasi telah berkembang dari entitas yang tak dikenal menjadi institusi yang mendominasi perekonomian dunia, mempengaruhi dan mengatur masyarakat, menggantikan negara. Masalahnya, menurut ahli pembangunan John Elkington (2001), dari empat metafora korporasi--ulat (caterpillar), belalang (locust), kupu-kupu (butterfly), dan lebah madu (honeybee)--dunia disesaki korporasi ulat.
Korporasi kupu-kupu dan lebah madu menumbuhkan (regeneratif), model bisnisnya sustainable, terus berinovasi, memiliki kemampuan terus tumbuh, taat etika bisnis, dan ramah sosial. Ini berbeda dari korporasi ulat (dan belalang) yang bersifat merusak (degeneratif), memiliki model bisnis tak sustainable, cenderung melampaui daya dukung ekologi, sosial, dan ekonomi, serta secara kolektif menghasilkan dampak regional dan bahkan global. Seperti ulat, sistem ekonomi (yang didominasi korporasi ulat) akan melahap kapital alam dan sosial. Itulah yang terjadi saat ini. Krisis ini, sekali lagi, mengajarkan perlunya mengatur perilaku korporasi.
URL Source: http://www.korantempo.com/korantempo/koran/2008/10/30/Opini/krn.20081030.14
Khudori
Pemerhati masalah sosial-ekonomi pertanian
Tumbangnya raksasa keuangan Lehman Brothers Holdings Inc membawa dampak ikutan (contagion effect) luar biasa. Ini terjadi karena Lehman Brothers tidak sendiri. Pelaku besar lain juga sempoyongan. Sejumlah perusahaan, mulai asuransi terbesar di dunia--American International Group Inc--hingga perusahaan sekuritas besar, seperti Merrill Lynch, Morgan Stanley, dan Goldman Sachs, limbung. Mereka adalah lokomotif dan episentrum pembawa gerbong panjang. Bisa dibayangkan massifnya dampak negatif yang ditimbulkan. Kepanikan tidak hanya melanda bursa, dari Wall Street hingga Jakarta, tapi juga indeks harga saham merosot, dan kini kerisauan menghantui pelaku sektor riil.
Untuk mengatasi krisis keuangan, sejumlah negara melakukan berbagai langkah, terutama menyuntikkan dana talangan (bailout). Krisis keuangan menelan biaya yang begitu mahal. Amerika Serikat menginjeksi modal sembilan bank besar US$ 250 miliar dan mengikuti langkah Eropa menasionalisasi perbankan. Belum lagi paket dana talangan US$ 700 miliar untuk menyelamatkan pasar. Langka serupa diikuti Inggris, yang memompa dana US$ 691 miliar untuk menggenjot likuiditas. Jerman mengikuti (US$ 679 miliar), Irlandia (US$ 549 miliar), Prancis (US$ 494 miliar), dan Norwegia (US$ 57,4 miliar). Langkah serupa ditempuh negara-negara di Asia untuk menyelamatkan diri.
Sejauh ini ada banyak analisis yang menjelaskan kehancuran pasar finansial AS, mulai kebijakan defisit besar Presiden Bush, kebijakan suku bunga rendah di era Greenspan, sampai tindakan spekulatif para petinggi perusahaan, seperti dilakukan Dick Fuld, CEO Lehman Brothers. Namun, inti masalahnya ada dua (Prasetyantoko, 2008). Pertama, gejolak ini semata-mata kesalahan prosedur tata kelola yang mengakibatkan kegagalan pasar (market failure). Solusinya sederhana: usaha penyelamatan oleh negara.
Kedua, akar masalah ada pada sifat alamiah perekonomian itu sendiri. Sumber instabilitas ekonomi (finansial) ada pada dirinya sendiri (endogen), bukan faktor luar (eksogen). Krisis terjadi jika pelaku ekonomi terlalu ekspansif dan spekulatif dalam kebijakan keuangan, sehingga tak mampu membayar kewajibannya. Karena instabilitas bersifat endogen, campur tangan pemerintah seharusnya tidak hanya dilakukan jika telah terjadi masalah (ex-post), tapi sebelum terjadi (ex-ante). Sayang, intervensi, selain mengundang moral hazard, dianggap restriktif terhadap inovasi dan perkembangan.
Apa yang terjadi pada Lehman dan perusahaan finansial lainnya adalah absennya kehati-hatian (hedge). Sistem finansial modern memungkinkan semua pelaku keuangan bersikap spekulatif. Masalahnya, sistem keuangan semacam itu tidak adil bagi publik. Jika mereka (baca: korporasi) untung, hasilnya diprivatisasi (dimiliki privat), tapi jika rugi, bebannya dibagi kepada pihak lain. Karena ukurannya terlalu besar, pemerintah harus turun tangan menyelamatkan mereka. Untuk Indonesia, contohnya kasus BLBI 1998.
Inilah saatnya memikirkan ulang format kebijakan ekonomi, baik di level mikro (perusahaan), nasional, maupun global. Pertanyaan krusialnya, mungkinkah sistem yang mengandalkan fundamentalisme pasar seperti saat ini tidak akan bertahan? Kasus ini, untuk kesekian kalinya, menunjukkan intervensi negara amat diperlukan untuk mencegah terjadinya krisis. Apa yang harus dilakukan? Selain membuat aturan tata kelola (good governance) yang canggih dan ketat, di level mikro amat mendesak mengatur korporasi.
Sejarah mengajarkan, aneka krisis sebagian besar dipicu oleh perilaku korporasi yang tidak taat tata kelola. Ironisnya, dari tahun ke tahun, pengaturan korporasi--terutama korporasi transnasional (TNCs)--kian buruk. Padahal korporasi paling bertanggung jawab atas timbulnya polusi, pemanasan global, dan pengurasan sumber daya di seluruh dunia serta memiliki andil besar pada munculnya pola-pola konsumsi sesaat dan budaya konsumtif (Khor, 2003). Dan kini korporasi terbukti jadi biang keladi segala krisis. Kesalahan terbesar berbagai kesepakatan penyelamatan lingkungan atas pembangunan ekonomi adalah kealpaan memasukkan pengaturan dunia usaha, institusi keuangan, dan TNCs.
Upaya menyelesaikan kode etik bagi TNCs (Code of Conduct on TNCs) secara formal terhenti pada 1993. Sedangkan badan yang bertanggung jawab tentang hal itu, The UN Center on TNCs, dibubarkan. Dengan demikian, institusi, inisiatif internasional dalam penyusunan pedoman perilaku TNCs, dan yang menetapkan aturan mengenai hak serta kewajiban TNCs tak ada lagi. Global Compact Initiative yang diinisiasi PBB--yang meminta korporasi bertanggung jawab dan berperilaku bisnis sehat--tidak efektif karena sifatnya tidak mengikat, tapi sukarela. Kini arus balik justru kian kuat, yakni kecenderungan mengurangi dan menghilangkan peraturan demi peraturan yang dibuat pemerintah guna mengatur perusahaan. Di saat yang sama, lantaran kekuatan, lobi, dan kedekatannya dengan organisasi multilateral, ada kecenderungan TNCs diberi hak-hak dan kekuasaan yang kian besar. Kontrol negara atas perilaku korporasi dihilangkan.
Caranya? Di satu sisi, lewat deregulasi, bisnis melepaskan dari aturan, di sisi lain, privatisasi memungkinkan korporasi mengelola berbagai area dalam hidup bersama yang tidak pernah mereka sentuh sebelumnya. Gejala ini oleh Noreena Hertz (1999) disebut "pengambilalihan diam-diam" (silent take-over). Bisnis dalam rupa korporasi menjelma menjadi institusi yang sangat dominan, yang kekuasaan dan pengaruhnya melebihi negara dan komunitas sipil. David Korten menyebut, korporasi kini jadi pengatur dunia.
Sejarah korporasi sebenarnya masih baru. Namun, korporasi terus eksis, bahkan kian merajalela: dari 7.000 TNCs (1970-an) menjadi 37 ribu (1990-an). Selama 150 tahun, seperti diuraikan Joel Bakan dalam The Corporation (2004), korporasi telah berkembang dari entitas yang tak dikenal menjadi institusi yang mendominasi perekonomian dunia, mempengaruhi dan mengatur masyarakat, menggantikan negara. Masalahnya, menurut ahli pembangunan John Elkington (2001), dari empat metafora korporasi--ulat (caterpillar), belalang (locust), kupu-kupu (butterfly), dan lebah madu (honeybee)--dunia disesaki korporasi ulat.
Korporasi kupu-kupu dan lebah madu menumbuhkan (regeneratif), model bisnisnya sustainable, terus berinovasi, memiliki kemampuan terus tumbuh, taat etika bisnis, dan ramah sosial. Ini berbeda dari korporasi ulat (dan belalang) yang bersifat merusak (degeneratif), memiliki model bisnis tak sustainable, cenderung melampaui daya dukung ekologi, sosial, dan ekonomi, serta secara kolektif menghasilkan dampak regional dan bahkan global. Seperti ulat, sistem ekonomi (yang didominasi korporasi ulat) akan melahap kapital alam dan sosial. Itulah yang terjadi saat ini. Krisis ini, sekali lagi, mengajarkan perlunya mengatur perilaku korporasi.
URL Source: http://www.korantempo.com/korantempo/koran/2008/10/30/Opini/krn.20081030.14
Khudori
Pemerhati masalah sosial-ekonomi pertanian
Langganan:
Postingan (Atom)